7月14日晚，注定是鬧騰的一天，各大熱點齊齊上陣。沃爾瑪控股下的電商1號店再度傳出重磅消息，沃爾瑪全球高管與1號店高管召開溝通會，現(xiàn)場宣布1號店董事長于剛、CEO劉峻嶺離職，原CBSi中國總裁王路將擔(dān)任沃爾瑪全球電子商務(wù)亞洲區(qū)總裁。本有望榮登頭條，卻被隨著而來得優(yōu)衣庫桃色事件捷足先登。真是和汪峰同病相憐。
我們再為1號店錯失頭條感到惋惜的同時，先來透過現(xiàn)象看本質(zhì)，分析一下原因。關(guān)于國內(nèi)首個前十的B2C電商創(chuàng)始人集體離職事件，業(yè)內(nèi)人士關(guān)注度很高，大家紛紛猜測，業(yè)績虧損，以及與大股東沃爾瑪相處不融洽是導(dǎo)致二人離職的導(dǎo)火索。
業(yè)績虧損或是下課重要原因
2014年1月15日，于剛對外公布了1號店2013年的銷售額：表示實現(xiàn)了115.4億元的銷售業(yè)績。同時發(fā)布了2014年1號店五大戰(zhàn)略：品類擴(kuò)張、移動業(yè)務(wù)加速、區(qū)域拓展、商務(wù)模式創(chuàng)新及大數(shù)據(jù)應(yīng)用。
然而，在今年1月初，于剛公布的1號店成績單缺少了最核心的銷售和利潤數(shù)據(jù)。當(dāng)時于剛表示，這是因為1號店為了尊重戰(zhàn)略合作伙伴沃爾瑪，所以不公布任何關(guān)于交易和運(yùn)營的數(shù)據(jù)。
但是，據(jù)有業(yè)內(nèi)知情人士透露，其實1號店一直處于虧損狀態(tài)，尤其是去年，1號店市場投放費(fèi)用10億元，陷入巨額虧損。
1號店為何陷入如此僵局？
一、難以磨合的經(jīng)營理念
1號店想要打造中國頂尖的網(wǎng)上超市，于剛等管理層偏好燒錢擴(kuò)張，而沃爾瑪線下業(yè)務(wù)是其主營業(yè)務(wù)，相對追求穩(wěn)健發(fā)展。三年前沃爾瑪對1號店增資同時簽署了“對賭協(xié)議”，對三年后，也就是2015年的銷售額及用戶量提出了考核標(biāo)準(zhǔn)，顯然兩位創(chuàng)始人并未達(dá)標(biāo)。
二、受制于人
其他投資公司不同，沃爾瑪收購1號店，更多的是為了實現(xiàn)沃爾瑪在中國的進(jìn)一步發(fā)展，1號店于剛等高管的話語權(quán)相對薄弱。
三、服務(wù)系統(tǒng)落后
隨著移動互聯(lián)網(wǎng)的迅速發(fā)展，客戶與企業(yè)的溝通渠道更加多樣化，碎片化以及社交化，傳統(tǒng)的客服“QQ+電話”比較滯后，已經(jīng)不能滿足時代發(fā)展的需求。這也是現(xiàn)在許多企業(yè)所存在的普遍問題。
這也為沃爾瑪敲響警鐘，想要開展線上業(yè)務(wù)，搞好客戶服務(wù)是關(guān)鍵。企業(yè)需要和用戶保持相同的“節(jié)奏”，SaaS服務(wù)的發(fā)展給了企業(yè)新的選擇，微信、微博、電話、移動APP、郵件、web、即時通訊（IM）等等，無論用戶在偏愛那種渠道，無論用戶的聲音在哪里，一切大數(shù)據(jù)都會在Udesk系統(tǒng)中得到明確的展示。
四、競爭激烈，市場份額下降
1號店在幾年的時間內(nèi)迅速被蘇寧易購等電商新生力量超越，同時被阿里、京東擠壓。據(jù)《2014年中國網(wǎng)絡(luò)零售市場十強(qiáng)榜單》數(shù)據(jù)顯示，1號店的市場份額在逐年下降；截至2014年12月，1號店市場份額排名第七位，僅為1.4%左右，與2013年相比，份額下降1.2%。特別在京東、阿里陸續(xù)上市后，國內(nèi)電商生態(tài)和格局正在逐漸發(fā)生變化，1號店戰(zhàn)略仍顯保守，未憑借在食品類電商的優(yōu)勢趁勢而出，反而是阿里和京東在2015年已加速發(fā)力食品、生鮮電商，1號店的領(lǐng)先優(yōu)勢受到?jīng)_擊。
沃爾瑪搶奪中國市場的戰(zhàn)略部署
那么，事實的真相果真如此嗎？這顯然就是沃爾瑪蓄謀已久，可憐于剛、劉峻嶺白白為他人作嫁衣。
一、沃爾瑪?shù)膹?qiáng)大野心對中國市場勢在必得
據(jù)中國電子商務(wù)研究中心編著的《互聯(lián)網(wǎng)+：海外案例》一書中顯示，沃爾瑪主營業(yè)態(tài)包括沃爾瑪購物廣場、山姆會員店、沃爾瑪中型超市和沃爾瑪社區(qū)店。其而在電子商務(wù)方面也好不遜色，將網(wǎng)絡(luò)銷售確定為自己優(yōu)先發(fā)展方向。在中國以外的不少國家，已經(jīng)實現(xiàn)了O2O的銷售模式，而中國便是沃爾瑪?shù)南乱粋€目標(biāo)。
二、控股1號店，優(yōu)勢互補(bǔ)， 滲透偏僻市場
2008年，于剛、劉峻嶺創(chuàng)立1號店；2010年5月，平安出資8000萬元，收購1號店80%股權(quán)。而在2011年，平安就將50%股權(quán)轉(zhuǎn)讓給沃爾瑪；沃爾瑪終于成功入駐沃爾瑪，2012年，沃爾瑪對1號店增加投資，持股提高至約51%，成為了最大股東。
對1號店的控股成功，打響了“通過電子商務(wù)，滲透到更廣闊的偏僻市場”戰(zhàn)略部署的第一槍。電子商務(wù)無地域性限制，沃爾瑪通過其門店的配送，進(jìn)步一滲透到更大的市場，同時，也帶動了線下門店銷售額的進(jìn)一步提升，進(jìn)而攤平沃爾瑪整體的物流配送成本。這也是沃爾瑪作為一個擁有成熟的線下門店系統(tǒng)的零售巨頭，收購線上平臺迅速切入電子商務(wù)的一個巨大優(yōu)勢。
三、1號店需按沃爾瑪節(jié)奏發(fā)展
2015年沃爾瑪開始強(qiáng)調(diào)自己是個O2O公司，不過，在網(wǎng)上渠道探索非常謹(jǐn)慎，目前僅有山姆會員店網(wǎng)上商城和剛剛推出兩個月的O2O平臺“速購”，加在一起也不過約2萬種品類，因此作為沃爾瑪其有利補(bǔ)充，1號店按照沃爾瑪?shù)墓?jié)奏來發(fā)展是必然。
如今互聯(lián)網(wǎng)O2O群雄爭霸，沃爾瑪線上業(yè)務(wù)開展面臨著很大的難度。