易到與Uber即將合并？
滴滴快的合并后，易到用車一直處在尷尬的境地。然而，據(jù)相關媒體報道，在百度的斡旋下，易到與Uber經(jīng)過數(shù)月的談判，最快將于本周內(nèi)簽訂合并協(xié)議。
在滴滴快的合并之前，滴滴和易到合并的消息一度沸沸揚揚，但周航在第一時間否認。據(jù)投行人士稱，其實易到近3個月真正的談判對象一直是Uber。
Uber在進入中國市場以來，發(fā)展遠不及預期，一度遭遇水土不服。易到用車雖然早在2010年就推出專車業(yè)務，但是一直默默無聞，直到滴滴快的專車業(yè)務上線，專車市場才開始如火如荼，但是主要以私家車接入模式運營的易到用車很快又遭遇了政策的尷尬，另辟蹊徑先后成立了海易出行和易奇汽車。
就在春節(jié)前，《中國企業(yè)家》雜志獨家專訪了易到用車創(chuàng)始人周航。雖然，當時周航一直強調(diào)易到和Uber的主張完全不同，Uber強調(diào)效率和速度，而易到更注重個性化的專屬服務，但是周航也承認自己是一個非常冒進的人。
以下為周航口述節(jié)選：
我一直很反對Uber的做法，我跟Uber有過很多交流。他們來中國，我們也到硅谷去，雙方互相開放很多的數(shù)據(jù)，互相聊聊你到底做的怎么樣，你有多少車，你一天訂單是多少，運營數(shù)據(jù)怎么樣，就這些。
Uber挺厲害的，但在中國不行，在中國還差的太遠。
我認為，整個出行市場就兩類產(chǎn)品，一個叫Uber，以及Uber的同類。
現(xiàn)在市場上所有其他的產(chǎn)品都在抄Uber，地圖、一鍵、快捷叫車、系統(tǒng)派車，這都是Uber的，這是Uber的戰(zhàn)略，Uber提供的就是一個快捷的叫車工具。
我們的主張是不一樣的，Uber的東西是一以貫之，它強調(diào)效率，強調(diào)快。就是傻瓜邏輯，用戶最好打開App什么也不用干，一鍵就行，按一下我要的車就可以了，整個產(chǎn)品邏輯和整個公司的氣質(zhì)、文化，包括前端、后臺都是一以貫之的。一個公司只要一以貫之就好辦，最怕的是前后脫節(jié)。
Uber的動態(tài)定價系統(tǒng)做的很好，它通過數(shù)據(jù)來推算接下來的供給是怎么樣，需求是怎么樣，然后把價格進行動態(tài)的平衡。但是我不主張，我們是完全另外一套理論。
易到專車對“專”的理解是不一樣的，其他家要做的是專業(yè)的車，設計一個高級出租車，比出租車更好的車，我們要做專屬的車。因此我們才會有那么多的車型，鼓勵用戶挑車，我們基于這個邏輯創(chuàng)造的產(chǎn)品。
我們不主張系統(tǒng)派車，一定要用戶自己選車，因為中國用戶強調(diào)車輛的豐富性，不是一致性，車越多越好，車的品牌也越多越好。我們也不強調(diào)服務，不要求司機穿西裝、戴白手套、見面鞠躬，我們只要求基本服務的規(guī)范化，鼓勵用戶、司機發(fā)揮更多個性化的服務。
易到做好招行就好了，我們不做農(nóng)行。招行的網(wǎng)點不是最多的，但用戶的質(zhì)量是最高的，大家在招行的服務評價是最有口碑的，農(nóng)行的網(wǎng)點誰比得了。
07年第一代iphone出來的時候，硅谷著名的科技記者寫的對它的10個吐槽，寫的非常好，比如沒有USB口，電池不可拆卸，他說的對嗎，全對，但是為什么現(xiàn)在iphone如此成功，是因為把它的主張做到了極致。我的野心是要創(chuàng)造一個大的東西，前提得美，得新，再說大，不要不新不美去談大。
從長遠來看，從全球來看，易到的模式是更適合未來出行的模式。未來出現(xiàn)更多大量的非標準化的服務的時候，不是所有的服務都要求那么高的快捷性。當社交的專屬性強的時候，效率不是最重要的。
易到作為互聯(lián)網(wǎng)平臺，已經(jīng)伸出了新的兩個幫手，一個是跟海爾合作做了海易出行，一個是跟奇瑞合作做了易奇，是完全不同的兩件事。
以前，易到做的純粹輕的互聯(lián)網(wǎng)的連接性平臺，把已有的車和用戶需求做了一個連接。國家的政策要求說私家車不能通過任何方式來接入，那么只能由一個商業(yè)機構來提供車，實現(xiàn)最大的共享。
交通出行領域是一個值得去耕耘的大市場，海爾和易到來結合，形成了一種全新的定位，非常牛X的新業(yè)務戰(zhàn)略，我把它定位為做移動出行服務的資源平臺，在手機上形成一種新的服務形態(tài)，但是需要資源，誰來提供?有傳統(tǒng)的最激進的P2P的方式，但整個社會不能發(fā)展那么快，也要分層次，自然有人做資源平臺。
我們對海易的定位，就是做互聯(lián)網(wǎng)出行服務的資源平臺，把互聯(lián)網(wǎng)和金融結合起來，怎么結合?一方面是移動才產(chǎn)生的，第二個合作的方式，海爾有金融資源，我們有用戶資源，這是雙方基于互聯(lián)網(wǎng)平臺、大數(shù)據(jù)平臺的基礎，有了結合點。第三，這是新的商業(yè)模式，過去整個汽車租賃有長租有短租，從原來面向企業(yè)的長租服務再到后來像神州連鎖門店的自駕短租服務，現(xiàn)在有了新的服務出現(xiàn)。
傳統(tǒng)的汽車金融只有兩類用戶，一類以汽車消費為出發(fā)點的汽車金融，汽車廠商為消費者提供信貸。還有一類是傳統(tǒng)的以租車公司、出租車公司為主要客戶的經(jīng)營性租賃，現(xiàn)在在汽車消費和經(jīng)營性租賃中間會出現(xiàn)全新的市場叫租購市場，就是個人購車是以盈利為目的。我們要在三年的時間里一共做到10萬臺的規(guī)模，超過神州。
易到既擁抱風投，又擁抱產(chǎn)業(yè)資本。第一，風險投資都是股權融資，股權融資對一個公司來說從長遠來看是最昂貴的，債權融資短期來看會有財務成本，但是一種很聰明的安排。第二，易到的做法有創(chuàng)新性，不是直接引進產(chǎn)業(yè)資本來稀釋股權，而是在易到輕的互聯(lián)網(wǎng)平臺之外，用合資的方式跟產(chǎn)業(yè)資本形成一個新的主體，資產(chǎn)持有都是由新的主體來做，易到平臺本身繼續(xù)保持一個互聯(lián)網(wǎng)輕平臺的定位。同樣的道理，造車有很多的不確定性，需要更多不同的資源或資本介入，我們用同樣的方式把它放到另外一個主體，設立一個新的合資公司，就是易奇汽車，它會像一個創(chuàng)業(yè)公司一樣獨立融資。
目前專車市場的格局是，易到單獨做了四年，滴滴和快的都是屬于我們的copy者和跟隨者，他們最近半年才進來跟易到競爭。
易到本身是做互聯(lián)網(wǎng)輕的平臺，現(xiàn)在正在往更輕的方向做，已經(jīng)接入了代駕、試駕，接下來有搭車、公交，這是更輕的做法。在專車領域，由于有國家政策的限制我們就做更重，通過跟海爾合作把它做更重。
關于自營車，滴滴和快的也都是掛羊頭賣狗肉，怎么會有自營車。易到也不是跟私家車簽合同，都是跟租賃公司簽。
跟租賃公司的租賃車輛合作，易到也有談過。他們太保守，不樂意。他們是既得利益者，合作起來費勁。他們的心態(tài)很矛盾，明知道擋也擋不住，必須要跟我們這樣的平臺公司合作，但是又心存僥幸，能擋就擋一下?，F(xiàn)在政策幫助他們明白了，不管是北京的首汽、北汽，還是上海的大眾，過去都不理我們，現(xiàn)在都愿意跟我們合作。
我給幾乎所有的官員都講過紐約模式。全世界出租車都腐朽，不光是中國，各種各樣的原因導致全世界都有出租車車輛管制，車輛管制直接導致牌照價格都很高，紐約一張牌照也過百萬美金，改不動，出租車都不夠，紐約這么大的城市才2萬多臺出租車。后來在98年出臺了一個法案，出現(xiàn)了一種新的車叫黑車，新的黑車是只能去做約租車，這部分車不做數(shù)量管制，任何人都可以自由申請，定價也不管，全部放開。但是，唯一的管制是不能有特殊標識，不能刷成黃色，絕對不能掃街，如果掃街一次罰4萬美金。相當于保護出租車原有的格局不變，所有的改革都在增量上做，市場形成了很好的平衡。
在中國，大家剛剛開始被專車啟了蒙而已，給個券很興奮的用一下而已，遠遠沒有進入生活。未來還有百倍的增長空間。
現(xiàn)在由于補貼一下子刺激了用戶，大量的用戶涌進來，為什么出現(xiàn)那么大的泡沫，一方面是很多用戶本來是價格敏感型用戶，專車本來是高于出租車的定位，提供差異化服務新的產(chǎn)品，由于大量的發(fā)券，導致用戶都來用。另外一方面，通過補貼的政策把大量的車吸引進來，隨便跑一跑掙補貼都能掙好多錢。
如果是私家車，未來會形成兩大困局，一方面，如果不發(fā)券用戶就不來了，打車已經(jīng)被證明過了，打車發(fā)券和不發(fā)券的時候差10倍，發(fā)券的時候一天高峰有500多萬，不發(fā)券的時候跌到50萬。第二，我們先不說私家車合不合法的問題，我們姑且鼓勵他合法，本來這個生意的模式是大量兼職的人利用剩余的勞力或者碎片時間來提供一個共享服務，是非常好的。但是如果價格被扭曲，短時間被補貼掩蓋了，那以后進來的車都是以盈利為目的，以糊口為目的，一旦沒有足夠多的訂單，又沒有補貼，那怎么辦，可能就會變成最大的泡沫，當雙向的紅包都去掉以后，真的跟裸泳一樣，海潮退去了，看誰在裸泳。
易到這個模式當然有它麻煩的地方，因為它是新的服務，過去四年沒有像今年以來這么多的聲音，就是因為易到一直也沒有燒錢，也沒有紅包，沒有強力的補貼和刺激，教育市場慢。但對于新服務，所有的用戶都是抱著一個懷疑的態(tài)度，這個時候最好的辦法就是利益的刺激，我們不去評判它好還是不好，這是一種必然，或者這是一種合理的格局。
我們本質(zhì)上定義我們的服務是一個社交化的服務。這個也涉及到一個新的觀念，大家一說到管理就說到強管控，那是工業(yè)時代的事情，這不是互聯(lián)網(wǎng)時代的邏輯，你把一個人像一個機器一樣的管理起來，讓他經(jīng)常的標準化、規(guī)范化，不是這個時代應該有的氣質(zhì)，應該基于對人的尊重，人性善意的激發(fā)上來創(chuàng)造的，不是一定要拉個門。
其實我是一個非常冒進的人。只不過不像一般的中國企業(yè)那樣，為了成功總要是去打仗。找到一個對標的對手去打仗，把它戰(zhàn)勝了，這不是我喜歡的，整個易到也不是這種氣質(zhì)。在出行市場，也是大家各玩各的事，我們可能在某個時期匯聚在這里，我們想的事，未來的終局都不是一件事。互聯(lián)網(wǎng)的變化非常的快，打來打去是永無寧日的一個戰(zhàn)爭，可能今天他是對手，明天又換了個對手。
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