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科技企業(yè)印度“東游記” 阿里祭出”組合拳”

科技企業(yè)印度“東游記” 阿里祭出"組合拳"

　　印度公司突然化身為中國資本的寵兒，領(lǐng)投者是阿里巴巴。

繼2015年初，阿里以5億美元投資印度移動支付平臺Paytm之后，最近兩周里，業(yè)內(nèi)又傳出阿里對印度最大本土手機廠商Micromax、第二大電商Snapdeal.com的收購計劃，兩筆投資總額或?qū)⒊^10億美元。

對此，阿里并未正面回應(yīng)，其相關(guān)人士對記者表示：“阿里巴巴在印度的部署，除了與Paytm的合作之外，暫無其他可公布信息?！?/p>

事實上，印度剛剛起步、擁有10億用戶儲量的移動互聯(lián)網(wǎng)市場，為中國公司提供了龐大的想象空間。印度擁有超過12億人口，但目前其移動互聯(lián)網(wǎng)用戶數(shù)只有1.8億左右，這相當(dāng)于中國2010年初的水平。

相比之下，中國目前的移動互聯(lián)網(wǎng)用戶超過7億，接近飽和，智能手機銷量亦開始出現(xiàn)下滑――移動互聯(lián)網(wǎng)的波峰正在從中國向印度轉(zhuǎn)移。

　　阿里的組合拳

除阿里外，一批中國企業(yè)正大手筆地投資印度的手機、交通、能源、互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)。其中，華為、小米、vivo等中國手機企業(yè)的投資額均在千萬美元以上。但與這些企業(yè)不同的是，阿里已經(jīng)打出一套“組合拳”。

2015年2月，螞蟻金服宣布與Paytm合作，螞蟻金服與Paytm的經(jīng)營公司One97簽署協(xié)議，并將持有后者25%的股權(quán)。螞蟻金服副總裁韓歆毅表示：“待開發(fā)的支付市場潛力非常龐大，移動錢包領(lǐng)域有巨大的機會?！蔽浵伣鸱⒙?lián)合Paytm，構(gòu)建印度的移動支付生態(tài)圈。

Paytm是印度最大的移動支付及商務(wù)平臺，每月訂單規(guī)模已經(jīng)達到250萬筆，有2300萬用戶使用其移動錢包進行日常的各種支付。

不過，Paytm與支付寶尚有明顯的差距，印度用戶的線上支付比例也相對較低。借鑒中國的運營模式，印度市場也需要通過電商、打車等業(yè)務(wù)推動線上支付普及。

“目前，我們的合作主要是技術(shù)輸出，希望通過我們的技術(shù)，打通印度本地的支付業(yè)務(wù)。”一位螞蟻金服相關(guān)人士告訴記者，Paytm每個月都會派遣一批技術(shù)人員奔赴杭州，學(xué)習(xí)阿里的支付系統(tǒng)、大數(shù)據(jù)、風(fēng)險控制等技術(shù)。

除此之外，《華爾街日報》此前報道阿里將與富士康聯(lián)合投資印度電商Snapdeal，后者創(chuàng)立約5年，估值約50億美元。2014年，eBay、SoftBank已投資Snapdeal約10億美元。其中，SoftBank持有阿里約34%股份。

Snapdeal、Paytm或許可以復(fù)制淘寶、支付寶在中國的成功。不過，印度最大的電商Flipkart已初具規(guī)模，國際巨頭亞馬遜也已在印度投資20億美元建設(shè)電商平臺，阿里未來要面臨的競爭也顯而易見。

值得一提的是，在阿里的業(yè)務(wù)集群中，UC瀏覽器已經(jīng)在印度打下一片天地。2013年底，UC瀏覽器在印度市場份額超過32.33%，2014年這一比例提升至41.23%。截至2015年4月，UC瀏覽器在印度市場份額已高達46.7%。

不過，如果要在這個十億級人口的移動互聯(lián)網(wǎng)市場上競爭，阿里的生態(tài)布局里還缺少操作系統(tǒng)這一環(huán)。在2012年，阿里推出了YunOS系統(tǒng)，但始終未能占有市場。2015年4月，YunOS推出了“每臺手機補貼4美元”的方案，以推動國產(chǎn)手機預(yù)裝YunOS。

印度的Micromax或許更容易接受YunOS。Micromax是印度最大本土手機廠商，擁有18%的市場份額，不過，Micromax手機的研發(fā)、生產(chǎn)主要由華勤、禾苗等中國OEM企業(yè)完成。Microma沒有自己的操作系統(tǒng)，并且薄利多銷。如果成功收購Micromax的股份，YunOS在印度的落地應(yīng)該不會存在太多商業(yè)阻力。

　　全球化的橋頭堡

“龐大的用戶儲量、快速增長的消費市場，這些都是印度市場的魅力，但印度的價值不止于此。”印度中國企業(yè)商會秘書長、印度商業(yè)分析企業(yè)Draphant公司CEO黎劍告訴記者：“印度，會成為中國企業(yè)輻射第三世界的中心，邁向全球化的最佳橋頭堡。”

“中國企業(yè)往往只聚焦與銷售和市場，卻忽略了稅務(wù)、法務(wù)、當(dāng)?shù)厝瞬拧①Y源結(jié)構(gòu)、媒體關(guān)系、政策研究和游說等因素。”黎劍舉例介紹，比如歐美企業(yè)很重視印度豐富完善的軟件外包、呼叫中心、醫(yī)藥研發(fā)產(chǎn)業(yè)，將印度視為“全球人力資源池”來降低整個供應(yīng)鏈的成本。而日韓企業(yè)則把印度作為其海外的生產(chǎn)基地，將汽車及零部件、家用電子和消費電子等產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移到印度。

值得一提的是，“在北非、中東的很多國家，20%-40%的人口為印度人，海外印度人的影響力遠遠超過海外華人?！崩鑴φJ為，借助印度人才資源，中國企業(yè)可以更接近第三世界。

而2014年莫迪政府上臺之后，更是推動了一系列有利于互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)新的政策?！氨热?，開放了眾籌的‘股東人數(shù)限制’、取消了企業(yè)的‘注冊資本最低限額’。”黎劍表示，印度政府也在快速地推動創(chuàng)業(yè)生態(tài)鏈的布局。

無論是創(chuàng)新環(huán)境，還是固有的人才資源，印度市場都值得中國投資者加以重視。目前，華為、小米已經(jīng)開始在印度建設(shè)研發(fā)中心。而阿里則向印度許諾幫助印度小微企業(yè)發(fā)展，旗下UC也在部分聯(lián)邦推出了開發(fā)者扶植計劃。

除此之外，印度市場的“磨礪”也能鍛煉中國企業(yè)的國際運營能力，因為，在印度幾乎可以遇到分布在全球各個國家的問題和挑戰(zhàn)。黎劍表示，“把在印度需要考慮的問題列一個清單，去別的國家只用選擇性打鉤就可以了?！?/p>

中國企業(yè)可以尋找到一條從印度邁向世界的全球化之路。但需要警惕的是，印度的互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟很難擁有像中國一樣的增長速度。

由于政策因素，印度電信基礎(chǔ)建設(shè)落后。據(jù)印度媒體預(yù)計，印度4G市場在2016年以后才會成熟。同時，印度聯(lián)邦之間交通基礎(chǔ)較差，這導(dǎo)致印度幾乎沒有城際物流，這極大提升了零售、電商企業(yè)的庫存成本。此外，印度城鎮(zhèn)化進程緩慢，1980年，印度的城市化率為25%，比中國的20%領(lǐng)先一步?，F(xiàn)在，中國的城市化率達到53%，而印度僅略微增長至32%。

印度市場確實在崛起，但投資者要從中獲利，還需要時間。

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智能家居是在自欺欺人，企業(yè)對未知的未來很恐懼

進入到移動互聯(lián)網(wǎng)時代，形成了三個最唬人又最有吸引力的市場概念，O2O、微商和智能家居。O2O是在大投入低產(chǎn)出的玩命嘗試，微商則沉浸在連吹帶唬的蒙圈和自嗨中，而智能家居則在漫長的期待與恐懼中不斷的自我催眠，自欺欺人般的鼓吹著智能家居會有美好未來。

　　企業(yè)各懷鬼胎，用戶各有所愛，智能家居難有主導(dǎo)者

目前國內(nèi)智能家居行業(yè)的參與者眾多，有家電家居企業(yè)，有互聯(lián)網(wǎng)公司，還有硬件研發(fā)商等各類相關(guān)企業(yè)，包括BAT、小米、樂視、360、魅族、華為、海爾、格力、TCL、美的、海康、RICI、極米、極路由等等，看似互惠互利一片歡騰，實則心懷鬼胎互相提防。無論是互聯(lián)網(wǎng)公司，還是家電家居企業(yè)，亦或是中小開發(fā)商都在打著成為智能家居平臺或者成為入口的主意，但如此爾虞我詐的環(huán)境之下，誰都不想成為被控制的一方。

BAT等互聯(lián)網(wǎng)公司有平臺思維早已見怪不怪，如今連海爾、美的也都有一顆平臺心，那這個智能家居市場可就陷入僵局了。從市場競爭層面來看，BAT等互聯(lián)網(wǎng)公司之間相互排斥，海爾、美的、TCL等家電企業(yè)互相敵對，整個市場的競合關(guān)系十分復(fù)雜?；ヂ?lián)網(wǎng)公司與家電企業(yè)以及其他硬件開發(fā)商都有單品上、戰(zhàn)略上或資本上的交叉合作，相互借勢的同時卻誰對不愿意讓任何一家企業(yè)成為最終的控制平臺，這種競爭環(huán)境導(dǎo)致智能家居產(chǎn)品之間欠缺協(xié)調(diào)性，智能的樂趣大打折扣。

業(yè)界已開始呼吁統(tǒng)一智能家居接口標準，但這只能治標不治本，家居家電企業(yè)要是老老實實的賣硬件產(chǎn)品還好，而在入口論的感染之下，各大企業(yè)都一顆不安的心，都不想淪為互聯(lián)網(wǎng)公司的下游受控方。所以，現(xiàn)階段的智能家居市場難有主導(dǎo)者，只能相互僵持著，待到未來實在撐不下去了，肯定會由BAT出面進行一次全方位的資源整合，不然這個行業(yè)沒法繼續(xù)下去了。

另外，還有一個問題很關(guān)鍵，絕大部分用戶的家電家居產(chǎn)品肯定不會是同一品牌，電視、熱水器、洗衣機、冰箱、空調(diào)、油煙機、煤氣罩、電飯煲、豆?jié){機、電燈、吸塵器、音箱、路由器、機頂盒、安全監(jiān)控等等，用戶會根據(jù)價格、喜好、性能、口碑、售后、質(zhì)量、促銷等多種因素做出購買決定，所以最終不可能由一家硬件終端品牌控制整個智能家居體系，若是指望智能家居控制閉環(huán)的“粘性”能帶動其他產(chǎn)品銷量更是妄想，這只有死路一條。用戶各有所愛，而且現(xiàn)階段智能家居的“智能”還不是用戶最關(guān)注的購買參數(shù)。

為了智能而智能是在自欺，華麗的操控性難掩實用性不足是在欺人

科幻大片看多了的人對智能家居的生活滿心期待，為了迎合這種心理，各大廠商使出渾身解數(shù)，在“智能”設(shè)置花了不少心思，推出不少看似“智能”的產(chǎn)品。不過，廣大用戶對此并不買賬，所以很多人認為智能家居其實是廠商YY出來的“偽需求”。

實際上，說是“偽需求”都有點抬舉智能家居廠商們了，他們現(xiàn)階段完全是打著智能家居的旗號把消費者當(dāng)傻子耍著玩，尤其是那些大品牌廠商們，把冰箱、洗衣機、空調(diào)、電飯鍋、烤箱等產(chǎn)品加個聯(lián)網(wǎng)功能之后就堂而皇之的冠以“智能”二字，然后價格就可以高出好多，這是赤裸裸的在貶低消費者智商。美的IH超極電飯煲、海爾的ODT25-AU1智能烤箱、SKFR-26GW智能云空調(diào)等，這些大品牌針對大眾的產(chǎn)品說是“智能家居”有點勉強，頂多算是“聯(lián)網(wǎng)家居”產(chǎn)品。

給各種家電產(chǎn)品加入網(wǎng)絡(luò)模塊，之后再通過APP實現(xiàn)手機遠程超控，說起來這么炫酷的功能十分華麗，但在實際運用當(dāng)中卻華而不實。例如海爾的智能冰箱BCD-800WDCN，對智能操控的描述是“移動終端遠程調(diào)節(jié)溫度，開啟功能，更有故障提醒并智能報修”;海爾智能洗衣機MS100-BYD1528U1是“通過APP或微信綁定手機，即可實現(xiàn)遠程操控，隨時觀察洗衣運行狀態(tài)，實時調(diào)整;更有故障自動報修等，讓您不在家也能隨時享受潔凈科技。”請問，誰家冰箱會沒事調(diào)個溫，誰會沒事看下洗衣機的運行狀態(tài)?這些功能為用戶帶來便捷了么?值得用戶花更高的價格購買么?

這些所謂的智能家居實用性明顯不足，圍觀看看還可以，購買使用就有些雞肋了。其實，美好的想象與實際生活需求還是有很大差別的，就像人人都想成為千萬富翁可以衣食無憂，但現(xiàn)實中只做個普通職員也可以有吃有喝;很多人想象生活在智能家居環(huán)境中的炫酷感覺，而現(xiàn)實中常規(guī)家居家電用品已經(jīng)滿足了我們的基本需求。

　　智能家居，在低端市場被當(dāng)成玩具，在高端市場或是必需品

如今的智能家居市場，賣的最好的是小件產(chǎn)品，例如小米的智能插座、體重秤、智能燈泡等小件產(chǎn)品，銷量都還不錯，遠超冰箱、空調(diào)、熱水器等大件產(chǎn)品，雖然小件產(chǎn)品也不實用，但單價較低，消費者買他們也不是為真正的使用，多是買來玩玩體驗一下所謂智能家居的樂趣。若把這些小件產(chǎn)品的銷量看成是智能家居未來潛力的證明，就有些異想天開了。

生活中的家居家電產(chǎn)品種類繁多，大到冰箱、彩電、洗衣機、空調(diào)、熱水器、油煙機、電飯煲、豆?jié){機、吸塵器等生活電器、廚電設(shè)備等，小到插座、電燈、門鈴、體重秤、開關(guān)等小件配套設(shè)備，將這些產(chǎn)品冠以“智能”之名后，整個智能家居市場看起來就有非常大的規(guī)模。但從實際的用戶購買力來看，缺乏實用性、賣點不足、單價過高的智能家居市場空間并不大，所謂的萬億市場規(guī)模，只能等到未來才會有。因為那個時候的家居家電產(chǎn)品都是智能的，價格也已回落到大眾價水平，整個家居家家電市場其實就是智能家居市場，那個時候萬億市場規(guī)模太小兒科了，而現(xiàn)階段的智能家居只有針對高端用戶才可能有市場。

歷史證明，科技行業(yè)的發(fā)展都是從高端走向大眾的，PC市場是這樣，手機市場也是如此，最開始都是被精英層所運用，因為這些高端用戶對價格不敏感，也不在意實用性如何，最重要的是物有所值的體驗感。在廣州智能家居展覽會上大放異彩的睿祺RICI就選擇針對高端用戶市場，而小米智能家居的策略則選擇從低端用戶市場入手，當(dāng)然，也不能說小米的策略是錯的，因為以小米的模式和用戶基礎(chǔ)，從低端切入更符合企業(yè)利益，而對于初創(chuàng)型企業(yè)睿祺RICI來講，選擇符合歷史規(guī)律的策略相對更穩(wěn)妥一些。

若論品牌影響力的話，小米要遠勝RICI，但從產(chǎn)品研發(fā)能力來看，RICI已展出的6個系列60余款產(chǎn)品要比小米更為豐富。其實二者有很多同類產(chǎn)品，例如智能燈泡、智能插座、智能開關(guān)、智能攝像頭、人體探測、空氣凈化器等彼此都有，只是產(chǎn)品的設(shè)計風(fēng)格、性能、價格、服務(wù)等存在差異，最重要的是體驗感不同，針對的目標市場不同。小米可依托大量潘坑沒Щ∫緣圖鄄唄猿⑹栽諏考渡先〉貿(mào)杉ǎRICI需要維持產(chǎn)品的競爭力深挖高端市場需求來維系生存。

　　輸不起的未來，明知現(xiàn)階段自欺欺人也要堅持下去

然而整個智能家居行業(yè)最尷尬是夾在市場中間做大眾產(chǎn)品的傳統(tǒng)家電大牌們。對于這些大牌們，他們沒有小米們的用戶基礎(chǔ)，也不像RICI們只有挖掘高端市場一條路可選，他們已有成熟的品牌，豐富的產(chǎn)品線，更關(guān)注的是銷量、利潤以及市場占有率。

如今智能家居仍屬小眾市場，大品牌的智能家居產(chǎn)品根本無人問津，不實用的功能配上高昂的價格，很少有人會為此買單。不過，即便智能家居產(chǎn)品沒什么銷量，各大品牌商都在加大在這個領(lǐng)域的投入力度，不斷推陳出新上線各種“智能”新品，因為大家都在賭未來。

智能家居市場究竟會如何演進誰都說不好，就算知道現(xiàn)有產(chǎn)品是在自欺欺人，各廠商也都需要不斷的嘗試，以免戰(zhàn)略失誤導(dǎo)致市場流失。此外，智能家居代表未來的市場方向，大牌廠商若不在這個領(lǐng)域有所舉措，會在資本市場失去想象空間，會被輿論認為能力不足開始走下坡路，企業(yè)對未知的未來很恐懼，所以硬著頭皮也要撐著繼續(xù)做智能家居，即便不被業(yè)界看好，那也刷出了存在感，至于未來生死，只能走一步看一步了。

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樂視介入酷派、360：一場各取所需的三角戀

　　樂視介入酷派、360：一場各取所需的三角戀

　　一筆21.8億元交易案，讓樂視與酷派“牽了手”，卻也讓半年前360與酷派的“聯(lián)姻”走向變得撲朔迷離。

“預(yù)計不久，將公布周鴻t全資控股奇酷科技的消息。”一位接近奇酷的知情人士對《第一財經(jīng)日報》記者說。

“酷派不同意，360怎么宣布?”同一日，酷派董事之一則在聽到這一消息后反問記者。360與奇酷官方并未就此表態(tài)。

就在樂視投資酷派的前一天晚上，奇酷公布了管理層名單，其中此前的大神手機執(zhí)行總裁李旺擔(dān)任奇酷科技總裁，負責(zé)公司整體事務(wù);此前的酷派大神總裁祝芳浩擔(dān)任奇酷科技首席技術(shù)官(CTO)，負責(zé)設(shè)計、產(chǎn)品和研發(fā)。

上述人士稱，目前奇酷賬面上約有4億美元，加上原酷派高管李旺、祝芳浩的加盟，和此前從酷派硬件方面進入奇酷的約1000人，奇酷科技一直運轉(zhuǎn)良好。

就在發(fā)稿前，記者獲悉，在昨日下午酷派舉行的內(nèi)部會議上，郭德英正式辭任酷派集團總裁一職，保留董事長職位，集團總裁將由常務(wù)副總裁李斌接任。與此同時，張光強、賴贛峰升為酷派集團高級副總裁。

　　360急了?

樂視與酷派結(jié)盟的消息公布前，奇虎360董事長周鴻t上周日凌晨兩點的一則朋友圈令業(yè)界議論紛紛，他在朋友圈中寫道，“誰在我背后捅刀子試圖screw我，我的原則是一定f**k回去?！?/p>

周鴻t所指何人不得而知。當(dāng)天晚上，酷派公布了出售18%股份給樂視旗下公司的消息，消息公布后，360并未對此做出任何表態(tài)。

據(jù)《第一財經(jīng)日報》記者了解，周鴻t在上周飛往美國，目前還未回國，暫未表態(tài)或因時差等原因。但有知情人士對《第一財經(jīng)日報》記者表示，周鴻t全資控股奇酷科技的消息或?qū)㈦S后公布。

可以看到的是，從360與酷派結(jié)盟以來，360一直在努力謀求奇酷的主導(dǎo)權(quán)。

去年12月，360與酷派達成戰(zhàn)略協(xié)議，360向酷派投資4.0905億美元現(xiàn)金成立一家合資公司，360持有該合資公司45%的股權(quán)，酷派持有該公司55%的股權(quán)，這家公司就是奇酷。但今年5月26日，360旗下公司TechTime以4500萬美元(約3.49億港元)的價格增持了奇酷股份，360持股比例由45%提升到49.5%。

周鴻t在接受《第一財經(jīng)日報》采訪時透露，增資是為股權(quán)眾籌作準備。他稱，目前股權(quán)眾籌將會在外部成立一家公司來進行運作，已經(jīng)和一家金融機構(gòu)達成了一個方案，通過信托合作方案進行，并拿出15%~20%股權(quán)用于團隊激勵。

6月8日，奇酷公司在法律上正式完成對大神手機業(yè)務(wù)的并購。那時公布的消息顯示，奇酷科技將以奇酷集團名義進行集團化運營，其下設(shè)奇酷和大神兩家公司，均由周鴻t直接操刀，分別運營奇酷品牌與大神品牌。

但是，無論周鴻t是否將全資控股奇酷科技，都不意味著360與酷派“分道揚鑣”?！翱瓷先ィ崤傻墓S、供應(yīng)鏈、銷售、專利等，對奇酷而言仍是重要的資產(chǎn)。”業(yè)內(nèi)分析人士對記者說。

　　樂視的算盤

“樂視入資酷派傳了已經(jīng)很久，準確地說至少應(yīng)當(dāng)快一年了，不過過去一年樂視手機已經(jīng)完成了團隊建設(shè)，現(xiàn)在入資酷派應(yīng)當(dāng)主要為了推廣其視頻內(nèi)容為主。”手機中國聯(lián)盟秘書長王艷輝對此次入股并不感到驚訝。

樂視和酷派，前者坐擁海量視頻內(nèi)容，急需移動互聯(lián)網(wǎng)入口;后者坐擁出貨量，卻難以通過互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)變現(xiàn)。

可以看到的是，今年5月樂視移動總裁馮幸曾表示，樂1的產(chǎn)量在今年6月將達到45萬部，9月會足量供應(yīng)，但樂1Pro爬坡的速率比成熟的產(chǎn)品要慢一些;預(yù)計第四季度后，樂視超級手機單月產(chǎn)能達到百萬部。

在王艷輝看來，雖然樂視電視做得不錯，不過還是很難與手機銷量相比，樂視手機今年的目標只有300萬，與酷派每年幾千萬部的手機銷量相比還是很低，因此樂視如果能夠通過投資酷派推廣視頻內(nèi)容，將視頻業(yè)務(wù)進入到酷派的預(yù)裝甚至深度定制，對于樂視主營業(yè)務(wù)的好處顯而易見。

另有知情人士對記者表示，除了手機入口，對于剛剛進入手機領(lǐng)域的樂視而言，更看重的依然是酷派作為傳統(tǒng)手機廠商的固有優(yōu)勢――龐大的生產(chǎn)供應(yīng)鏈能力?？崤傻难邪l(fā)優(yōu)勢、成熟的傳統(tǒng)制造和供應(yīng)鏈以及渠道優(yōu)勢的價值，可以幫助樂視間接獲得在產(chǎn)業(yè)鏈內(nèi)更多的話語權(quán)，甚至為日后樂視手機“出海”的技術(shù)專利作準備。

　　酷派左右逢源?

就在大家盯著周鴻t如何在這場“三角戀”中反擊時，事實上最大的贏家已經(jīng)出現(xiàn)。連續(xù)引入兩家投資者，也許是由于低迷的港股市場估值讓長期在資本市場做“老實人”的酷派已經(jīng)意識到資本并不喜歡一成不變。

從軟硬件布局上看，通過搭上360與樂視，酷派在軟實力上也在提升。早在2010年，酷派就曾想通過建立應(yīng)用商店等手段，提升軟實力，改變單純賣硬件的商業(yè)模式，收效甚微。但通過在安全以及在瀏覽器上有獨特優(yōu)勢的360，和擁有海量內(nèi)容資源的樂視，可以預(yù)見的是酷派將會在軟實力上得到提升。

最重要的是，在競爭激烈的手機江湖中，酷派正通過資本運作的方式讓自己更快地在“洗牌”中找到出口，積極做出調(diào)整，不再死守低薄的做機利潤。

不難注意到，即便擁有強大的供應(yīng)鏈能力以及技術(shù)積累，酷派目前依然經(jīng)歷著外圍市場變化帶來的陣痛。

單純從手機銷量的角度來看，酷派在去年上半年達到了公司創(chuàng)立20多年來的高點。從1月到8月，酷派的4G手機一直居于中國市場第一，但光鮮的數(shù)字背后，隱憂如影隨形，不僅高銷量面臨一如既往的低利潤尷尬，而且更重要的是，隨著三大運營商削減渠道費用，其依賴運營商渠道大量出貨的業(yè)務(wù)模式基礎(chǔ)亦受到挑戰(zhàn)。

隨后酷派開始了渠道變革與機型調(diào)整?？梢钥吹?，無論是主動還是被動，主打互聯(lián)網(wǎng)渠道的大神品牌目前已經(jīng)由360主導(dǎo)，而酷派自身更多的精力則是放在了酷派集團旗下的中高端品牌的打造上。但即便是這樣，酷派想收回對渠道的價格管控力并扭轉(zhuǎn)品牌印象，非一夕之功。

“過去一年酷派需要錢在業(yè)界不是秘密，因為其正在興建的酷派信息港需要大量資金投入?！蓖跗G輝如是說。事實上，在此基礎(chǔ)上，還有大量的生產(chǎn)線成本以及研發(fā)支出，無論是360還是樂視的投資，對于酷派來說都具有相當(dāng)?shù)恼T惑。

但為何在這種情況下，360和樂視依舊“看上了”酷派并爭相注資?也許最佳的答案是，在移動互聯(lián)網(wǎng)的大潮下，如果軟硬件的結(jié)合是諸多終端、硬件廠商都積極謀求的方向，那么手機廠商無疑是最好的選擇。

“酷派下一步將要做更大價值鏈的結(jié)合，除了圍繞終端業(yè)務(wù)，酷派擬對上下游的價值鏈，應(yīng)用軟件、智能外設(shè)、上游核心戰(zhàn)略供應(yīng)商進行深度整合，內(nèi)部從三大品牌，外部從硬件、軟件、價值鏈進行充分的戰(zhàn)略布局，將酷派打造成航母群?！笨崤杉瘓F原常務(wù)副總裁李旺曾經(jīng)在接受本報專訪時如此描述未來酷派戰(zhàn)略走向。

現(xiàn)在看，無論是360還是樂視的注資也只是讓酷派在這條路上走得更快一些而已。

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國產(chǎn)手機(手機app)商忙內(nèi)斗，外圍的專利戰(zhàn)爭已迫近

國產(chǎn)手機(手機app)商忙內(nèi)斗，外圍的專利戰(zhàn)爭已迫近

　　專利，既是保護盾，更是殺敵劍。各大廠商之間圍繞專利的恩恩怨怨不曾停歇，在一次次“橄欖枝與槍”的游戲中，專利在保護企業(yè)自身不受侵犯的同時，更伺機打壓、遏制著競爭對手，以期在競爭對手手中實現(xiàn)利益最大化。而在一場場國際巨頭之間的專利戰(zhàn)爭之后，一場圍繞國產(chǎn)手機廠商展開的的專利戰(zhàn)爭似乎已是山雨欲來。

為何說這場將要到來的專利戰(zhàn)爭將會圍繞國產(chǎn)廠商展開？我們只需看看曾經(jīng)那些廠商們使用手中專利開啟專利戰(zhàn)爭為了些什么，就會明白這場戰(zhàn)爭為何會圍繞國產(chǎn)智能手機廠商而展開。

　　一、蘋果：使用手中專利打擊遏制競爭對手

使用專利打擊遏制競爭對手，蘋果可謂是這方面的“楷?！?。在面對對自身威脅最為強大的對手時，蘋果的專利大棒就會揮舞。而遭遇蘋果專利大棒最為慘烈的當(dāng)屬HTC和三星。2010年的HTC與今日境遇有著天壤之別，彼時的HTC風(fēng)頭正勁，表現(xiàn)強勢，其2010年，在北美市場，一舉超越蘋果成為北美市場領(lǐng)頭羊。面對HTC的強勢表現(xiàn)，蘋果則揮起了專利大棒，蘋果于2010年控告HTC侵犯了其10項專利，并要求在美國禁止出售HTC產(chǎn)品。而這場戰(zhàn)爭，專利儲備不足的HTC不幸敗北――2011年12月20日，美國國際貿(mào)易委員會對蘋果與臺灣手機制造商宏達國際電子股份有限公司(簡稱HTC)的專利訴訟案做出判決，認定HTC侵犯了蘋果iPhone的一項專利。而涉及此項專利的所有智能手機，自2012年4月19日起，HTC手機正式實施進口禁令。而HTC在2011年與蘋果專利戰(zhàn)爭中的敗北是則是其衰退的導(dǎo)火索。HTC在與蘋果的專利戰(zhàn)爭中的敗北。不僅讓HTC讓出了北美市場份額冠軍寶座，更開啟了HTC走上衰落不歸路的序幕。

蘋果在2011年干掉HTC后，面對強勢崛起的安卓新晉領(lǐng)頭羊三星，蘋果再次動用了專利武器。2011年4月，蘋果和三星先后在地方法院提起訴訟，6月末，三星向 ITC 提出訴訟，隨后，蘋果也采取了同樣的措施，到了9月，兩家公司之間的專利訴訟戰(zhàn)火已經(jīng)波及到韓國、意大利、英國、德國及澳大利亞，一場蘋果與三星之間曠日持久的專利戰(zhàn)爭就此打響。在曠日持久的戰(zhàn)爭之后，最終三星被判賠償蘋果損失。雖然在這場專利戰(zhàn)爭中，蘋果沒有使得三星重蹈HTC的覆轍，但是三星在這場專利戰(zhàn)爭的失敗，賠款是小，而帶給三星的品牌損失則是無法估量的。

　　二、諾基亞：使用手中專利授權(quán)變現(xiàn)

除去打擊競爭對手，專利的另一大作用則是通過專利授權(quán)讓專利變現(xiàn)。專利變現(xiàn)在當(dāng)下似乎是一種更為流行的做法，這既沒有專利戰(zhàn)爭禁售競爭對手產(chǎn)品那么血腥，又能夠使得自己手中握著的專利在專利有效期內(nèi)最大程度的發(fā)揮余熱、從另一個方面削弱競爭對手的產(chǎn)品競爭力。在專利變現(xiàn)上較具代表性的則屬在移動互聯(lián)網(wǎng)時代失意的諾基亞：雖然被許多廠商嘲諷著諾基亞死于沒有創(chuàng)新，但是諾基亞依舊能夠收取包括蘋果、三星、HTC、微軟、黑莓、LG、索尼、摩托羅拉在內(nèi)的等近40家企業(yè)的專利授權(quán)費用，諾基亞每年至少可以獲得5億歐元的專利許可收入。諾基亞雖然退出了手機市場，但是其反而被更多的手機廠商們視為懸在其頭上的達摩克利斯之劍。而在這些收入的背后，則是專利付費廠商給他們打的工。對于本就利潤微薄的國產(chǎn)廠商來說，更是如此。

　　三、微軟利用專利促進合作

專利不僅能夠打擊競爭對手，獲取專利授權(quán)費用，更能夠通過專利促進合作目標的達成。而在這方面當(dāng)下較有代表性的可能是微軟了。作為老牌科技公司，微軟專利底蘊深厚。微軟刺青利用手著握著的兩百多項安卓必要專利，每年能夠從安卓廠商手中收取近十億美元的專利授權(quán)費用。而在當(dāng)下，微軟則使用其專利拉攏安卓廠商，貫徹著其CEO納德拉“移動為先、云為先”策略。在其“移動為先，云為先”的策略下，微軟對安卓廠商的專利政策以從此前的專利收費轉(zhuǎn)換為現(xiàn)在的用專利換合作，用專利換取微軟應(yīng)用在安卓設(shè)備上的出廠預(yù)裝。從與三星專利糾紛的和解，到與戴爾、和碩等十一家Android設(shè)備生產(chǎn)廠商達成最新的預(yù)裝合作意向，微軟和安卓廠商合作的信號日益明顯。

然而通過上述的這些例子，雖然似乎與國產(chǎn)沒有什么瓜葛，但是正是因為沒有什么瓜葛，才使得即將到來的新一輪專利戰(zhàn)爭圍繞國產(chǎn)而展開的可能性驟增。通過上述的例子我們發(fā)現(xiàn)：當(dāng)下的國產(chǎn)廠商幾乎滿足了專利大廠們再次使用專利大棒的所有需求。過去的2014年，國產(chǎn)手機廠商綜合出貨量已位列世界第一；全球出貨量前十名的廠商中國產(chǎn)已占居六席，并且諸多品牌開啟了國際化征程。國產(chǎn)這一路的高歌猛，讓國產(chǎn)廠商們看到了彎道超車的希望，然而在國產(chǎn)手機廠商們歡欣鼓舞的同時，智能手機產(chǎn)業(yè)間又表現(xiàn)出了這樣的共性：國產(chǎn)的高速發(fā)展，國產(chǎn)手機廠商出貨量暴增，已日益被蘋果、三星等市場領(lǐng)先者所重視；產(chǎn)品間同質(zhì)化高度嚴重、性價比等等已無法甩開競爭對手，行業(yè)競爭更為激烈；中國智能手機市場步入增長衰退期，謀取海外市場的發(fā)展已成為行業(yè)發(fā)展共識。而諸多國產(chǎn)廠商又飽受專利短板的折磨、專利短板卻又成為了諸多國產(chǎn)廠商進一步擴張壯大的最大絆腳石，而這塊絆腳石在專利大戶們眼中則是一只只美味可口的羔羊。

當(dāng)下環(huán)境，專利大戶們變現(xiàn)欲望強烈。在國內(nèi)市場，有關(guān)專利戰(zhàn)爭的傳聞日益增多。而國內(nèi)頂級專利巨頭華為和中興的表態(tài)則更是讓人尋味，其在“專利使用”上分別表示到：“華為一直倡導(dǎo)知識產(chǎn)權(quán)保護以及有償共享技術(shù)創(chuàng)新，致力于構(gòu)建公平健康的商業(yè)環(huán)境”；而中興則表示“我們花費了大量的資金做知識產(chǎn)權(quán)的正規(guī)化，而且我們也看到國家在推動知識產(chǎn)權(quán)的一些措施，目前在這方面我們是最雄厚的。我們希望將來知識產(chǎn)權(quán)能夠正規(guī)化。”而在國際市場，國內(nèi)很少看到專利戰(zhàn)爭的中興和華為其實早已開打，而蘋果的對挑戰(zhàn)者的一貫策略；諾基亞在多個場合表示要合理提升其專利授權(quán)收入；而除開諾基亞，愛立信、索尼、微軟等等對專利都有著“合理使用”的渴望。

從中興、華為、諾基亞等專利巨頭對專利利用的相關(guān)表態(tài)可以看出：專利巨頭們在專利變現(xiàn)上早已蠢蠢欲動，專利大戰(zhàn)風(fēng)雨欲來，頗有一觸即發(fā)之勢。而在此時，一大批高速發(fā)展的國產(chǎn)們則正是變現(xiàn)的最佳選擇。他們有了值得巨頭們出手的要素：他們高速發(fā)展、出貨量猛增、海外擴張、有著變現(xiàn)的可能。所以說一場圍繞國產(chǎn)的專利戰(zhàn)爭已是山雨欲來。

那么誰會是最有可能受到這波專利戰(zhàn)爭攻擊的廠商呢？個人認為隨著移動互聯(lián)網(wǎng)風(fēng)口而起的互聯(lián)網(wǎng)手機廠商小米將首當(dāng)其沖。小米在移動互聯(lián)網(wǎng)風(fēng)潮下高速發(fā)展，短短幾年之內(nèi)估值就超過450億美元，一時風(fēng)頭無二。并且在移動互聯(lián)網(wǎng)這股風(fēng)潮之下，手機出貨量水漲船高，其在2014年甚至短暫的坐上了全球第三的寶座，并且也同時開啟了國際化征程，而在2015年更是有了8000萬至一億部智能手機的銷量目標。從本質(zhì)上來說，整個國產(chǎn)都在圍繞小米而展開自家戰(zhàn)略，小米都是國產(chǎn)需要跨越與遭遇的一座大山。

相比于高歌猛進的估值和出貨量，專利積累不足則是小米曝露得最為明顯的軟肋。根據(jù)專注于知識產(chǎn)權(quán)研究的李俊慧研究員的文章，我們從中可以知曉：截止2015年5月25日，小米公司專利家底（已獲授權(quán)）的真實情況是――其擁有42件發(fā)明專利、96件實用新型專利和102件外觀設(shè)計專利。其中，在99件已獲得授權(quán)的實用新型專利還有44件與水處理相關(guān)。未獲授權(quán)專利數(shù)量為2193項。

專利積累不足，已經(jīng)讓小米在國際市場上嘗到了苦頭，其在2014年，在印度市場就遭遇了來自愛立信的專利訴訟，而在強勢的愛立信專利面前，小米幾無還手之力。在專利保護機制完善的歐美市場，小米核心產(chǎn)品小米手機等至今不敢進入，小米只能在這些市場開賣充電器等手機低端配件，專利短板，讓小米的國際化進程受阻。而若當(dāng)國內(nèi)手機廠商之間的專利大戰(zhàn)打響之時。作為”中華酷聯(lián)“當(dāng)下最大競爭對手，也是最為“好欺負”的小米這塊大肥肉自然不會被其所錯過。

　　結(jié)語：

雖然這里主要列舉了小米，但是縱觀整個國產(chǎn)，雖然許多廠商憑借著中國市場龐大的人口紅利、超強的性價比、高超的互聯(lián)網(wǎng)營銷技巧、免費開放的安卓操作系統(tǒng)以及產(chǎn)業(yè)鏈的高度集中與成熟，在移動互聯(lián)網(wǎng)時代，迎來了發(fā)展的第二春；但是真正能夠在專利上有底氣的，依舊只有老牌的“中華酷聯(lián)”。而當(dāng)下被人們討論最多的小米、魅族、OPPO、vivo，錘子、一加等等在專利上依舊捉襟見肘，有著時刻別人宰割的危險。專利積累不足始終讓多數(shù)國產(chǎn)廠商時刻有著重蹈HTC覆轍的危機。而如何化解、在當(dāng)下看來，唯有加速投入，合理規(guī)避，與專利大廠協(xié)商解決，切勿硬碰硬。

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創(chuàng)業(yè)者請思考：國內(nèi)企業(yè)里CEO到底有多重要

創(chuàng)業(yè)者請思考：國內(nèi)企業(yè)里CEO到底有多重要

　　比較國內(nèi)外創(chuàng)業(yè)團隊能發(fā)現(xiàn)個很有意思的事情，在國外創(chuàng)始人不做CEO的情形其實挺常見的，在國內(nèi)就較少碰到。再聯(lián)想到此前看到的一個統(tǒng)計說在國外當(dāng)企業(yè)從開創(chuàng)期過渡到成長期時，CEO通常會被更換掉，因為事業(yè)性質(zhì)的不同會導(dǎo)致對人的要求不同，但國內(nèi)這個比例就非常的低。這類小事多少可以折射出國內(nèi)企業(yè)在組織上的某種特色，這種特色其實是比較耐人尋味的。

組織特色的根源

一群人聚在一個組織里后，這群人心里有沒有一種默認的、共同遵守的規(guī)則對組織的形態(tài)影響特別大。

這道理非常簡單，當(dāng)規(guī)則沒成為一種信仰，沒成為人們基本的行為準則時，那所謂去中心化、自由發(fā)揮個人主觀能動性、民主決策等最后就都會成為內(nèi)部混亂、組織分崩離析的起因。這點放大了看就更是這樣，索羅斯就直接講：民主的前提其實是法律成為信仰，否則基本上就是沒等往前走，內(nèi)戰(zhàn)先開始了。

上述的規(guī)則是非常復(fù)雜的一個詞，但如果把所謂的規(guī)則收縮到企業(yè)范圍內(nèi)，那它可以泛指契約精神、敬業(yè)精神這類比較虛的東西。是什么其實不關(guān)鍵，關(guān)鍵是大家確實相信，可以成為一種無形的精神框架，并切實的對行為產(chǎn)生影響。

這樣一來根據(jù)大環(huán)境里先天規(guī)則性的強弱組織肯定就會呈現(xiàn)出不同的特色。

在規(guī)則性強的地方，人們可以更多的專注于自己的由事業(yè)所定義的角色，因為規(guī)則會把其他人安置到他所適合承擔(dān)的角色上，而我們即使不彼此相信，也還可以相信規(guī)則可以確保的部分，比如某個人不會挖集體墻角這類，這樣一來團隊的形成就會比較容易。

在規(guī)則性弱的地方，就需要人的強勢來填補人與人之間關(guān)聯(lián)紐帶上的薄弱環(huán)節(jié)，領(lǐng)導(dǎo)者就要花更多的精力來額外建立領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者間的信任、尊重、公心公論等日常必然會用到的東西。這相當(dāng)于是社會里欠缺的東西，要由個人來彌補。

這兩種狀態(tài)一種是社會化程度高的，社會的基本規(guī)范和共識主導(dǎo)人們大部分行為；一種則是個人化程度高的，個人要靠他的魄力、經(jīng)歷來整合人力資源。后者幾乎必然會導(dǎo)致帶頭大哥式企業(yè)，這時候資歷、格局、魄力都會成為一種非常關(guān)鍵的力量。熟讀歷史的人對此可能并不陌生，我們歷史故事里的主人公們大多時候處在這樣一種組織模式里。

這應(yīng)該是有更深刻的原因的，在西方，企業(yè)制度的形成從工業(yè)革命開始算到現(xiàn)在有一個漫長的過程，在這一發(fā)展過程中，像馬克斯韋伯說的，社會的文化精神與企業(yè)所要做的事情是彼此適應(yīng)過，協(xié)調(diào)過的。

但對我們而言，這過程大概只有四十年。在與國際接軌的過程中，所有可見的部分，比如合同、財務(wù)、法律等，都可以迅速的向國際看齊，但牽涉文化的部分眼下來看則很難改變。這種傳統(tǒng)文化的表現(xiàn)形式有兩種：一種就是有帶頭大哥類的企業(yè)；一種則是家族企業(yè)。后者在國內(nèi)還不明顯，但德魯克在自己的書里曾經(jīng)把東南亞的華人家族企業(yè)作為一種可以左右經(jīng)濟形勢的經(jīng)濟力量來談。帶頭大哥類企業(yè)里人與人的聯(lián)接紐帶十分依賴于當(dāng)事人的能級和處事手法，家族企業(yè)則額外依賴于血緣做紐帶。

有人也許認為這是法治與人治的老故事，但其實不太一樣，透視人與人的關(guān)聯(lián)后很容易就可以發(fā)現(xiàn)，在這種關(guān)聯(lián)中所謂的法只是規(guī)則的可見部分。

互聯(lián)網(wǎng)的行業(yè)特色

組織特色是內(nèi)在的，行業(yè)特色則是外在的，一者受制于文化，一者受制于科技，只有兩者搭的時候才更容易出好的結(jié)果。

不同行業(yè)總是可以被分為兩大類：一類是資本密集型的；一類是智力密集型的。形象點講前一類可以叫有錢的才可以賺到更多的錢，后者可以叫有合適的人就可以賺到更多的錢。必須補一句的是智力密集不是說一定要高科技，而是說著眼點很對的小東西一樣也可以開辟很大的事業(yè)。58同城、滴滴打車這類產(chǎn)品其實是資本密集的，而微信這類產(chǎn)品則是智力密集的。

資本密集的領(lǐng)域?qū)攲右?guī)劃能力要求更高，智力密集的地方對人的主觀能動性、靈活試錯的要求更高。

越是新技術(shù)掀起浪潮的早期，智力密集的產(chǎn)品越有優(yōu)勢，因為這時候空白領(lǐng)域很多，越到新技術(shù)浪潮的晚期，資本密集的產(chǎn)品越多，因為很多簡單可以占便宜的領(lǐng)域已經(jīng)被人搶占了。但推動技術(shù)浪潮的東西，通常即是資本密集也是智力密集的，比如晶體管、光纖、CPU等。

我們現(xiàn)在其實處于移動互聯(lián)網(wǎng)浪潮的晚期，所以非常多的東西變得有點資本密集了，而下一波浪潮雖然候選者很多，但究竟是什么東西，什么時候出來大家還都不知道。顯然的IoT、VR/AR、3D打印、機器人、人工智能等東西每一個一旦成熟，它們所能帶來的都不會是簡單的改變，而是很可能會把現(xiàn)有格局打的稀爛，但究竟那一個會先大眾化其實大家都不清楚，都在猜。

當(dāng)組織特色遇上行業(yè)特色

把這種組織特色和行業(yè)特色放在一起看就會比較有意思。

行業(yè)特色中較小的點可以支撐出較大的事業(yè)這一點會形成一種“分”的力量，所以創(chuàng)業(yè)里面會有那么多派系，網(wǎng)易系、搜狐系等等；但資本密集類的事業(yè)則會需要一種“合”的力量，沒這種力量，企業(yè)就很難上一定規(guī)模，上了一定規(guī)模后也不太好生存，這在華為這樣的公司身上體現(xiàn)的最為明顯。當(dāng)然挑戰(zhàn)未來就更需要一種“合”的力量，雖然我們不太確定微軟在Hololens這樣的技術(shù)究竟花費多少，但顯然那是個比較燒錢的方向。

而單純的帶頭大哥型組織其實不太能面對“分”的力量的侵蝕，這就和單純的農(nóng)民起義通常不會成功一樣。如果組織的紐帶是單純的故人情分和利益追求，那成功越大，分崩離析就越快。

原因其實并不復(fù)雜，恰如前面所說，如果每個人都專注于自己的自由，那一旦有利害牽涉，就一定會導(dǎo)致斗爭。這種斗爭在企業(yè)里利益導(dǎo)向的大環(huán)境下往往會被加劇，因為沒有任何理由可以讓人去優(yōu)先選擇群體的利益。群體關(guān)注變少，自然就會只剩下分的力量。但外部的要求則可能正相反，在浪潮的中后期，事業(yè)越大位置越高，越需要促成一種合的力量。

那究竟怎么做才是出路？

一種簡單的辦法是不停的往前跑，如果有不停的勝利來刺激，那分的力量其實是會被抑制住的，但其實這是不可能，因為按這趨勢下去，很快所有東西都會被一家占據(jù)。

另外的出路則是在形而上下點功夫。

有的學(xué)者曾經(jīng)把“我”這個概念分作三個層次：

第一層次叫作自然的我，這層次上牽涉的是飲食男女，生老病死。

第二層次叫作社會的我，這層次上牽涉的是國家，公司，社會，權(quán)利，責(zé)任，義務(wù)。

第三層次叫做文化的我，這層次牽涉的則是價值。

前兩層次更多的關(guān)注是存在，只有最后一層關(guān)注的才是價值。而合的力量必須有合的根基，合的根基事實上只能從文化的我這一部分產(chǎn)生。在這里產(chǎn)生共通的道，共通的價值觀念，就是合的根基。

上述這點是不會錯的，過去大部分管理的書籍里都會提到這點，只不過得出結(jié)論的路徑不太一樣。

如果把這個大眾化的結(jié)論，結(jié)合到上面所說的組織特色，就會有點不同的要求出來。

錢穆先生曾經(jīng)寫過一篇文章來點評漢武帝與唐太宗，最終論高下的時候錢穆先生認為唐太宗要更高明些。他認為這類大人物首先要風(fēng)力甚勁，現(xiàn)在通俗點的說法管這個統(tǒng)稱為忽悠，叫什么其實不太關(guān)鍵，但你要有自己的道，有人要跟你走下去，這是前置條件。錢穆先生認為這點上兩人差別不大。其次要能選賢任能，這個上通俗點的說法是有人愿意一起干事之外還要人盡其才，才盡其用。這點上錢穆先生認為漢武帝遠不如唐太宗，伴隨著唐太宗的是房玄齡、杜如晦、魏征、李靖這些人，相比之下漢武帝就遠遠不如。

不管認不認可錢穆先生的這個結(jié)論，拿這兩點來評價企業(yè)里的帶頭大哥其實是有意義的，現(xiàn)在信息流通快，所以后一點反倒容易點，前一點則更難點，要有自己的道，還要多少有點殉道的精神，否則怎么身體力行，怎么去感召別人。

由我們的文化會衍生出自己的組織特色，由組織特色和外部環(huán)境的要求就會衍生出對帶頭大哥個人的要求。這很像是個循環(huán)，重新回到傳說中內(nèi)圣外王的老路。

　小結(jié)

有些人不學(xué)無術(shù)，攻擊基業(yè)長青的核心觀點，攻擊所有務(wù)虛的東西都是扯淡，其實不好。凱恩斯講：有些人自詡為什么都不信，但其實不過是三流哲學(xué)家的信徒。說的正是這情況。

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運營商的戰(zhàn)略為啥總不靈驗，三點原因讓其落地困難

運營商的戰(zhàn)略為啥總不靈驗，三點原因讓其落地困難

　　前兩天有人在故事書微信群里討論關(guān)于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的問題，有人問：“運營商講了很多年的戰(zhàn)略了，為什么感覺總是不太靈驗?zāi)?？”，這一問激發(fā)了大伙兒討論的興趣，有人說是因為戰(zhàn)略不接地氣，基層基本無法執(zhí)行，真戰(zhàn)略成了“假把式”；有人說是資源、機制都不匹配，戰(zhàn)略落地困難太大；還有人說是運營商就是生產(chǎn)隊，由公社呢，要啥戰(zhàn)略啊……

　　對于運營商戰(zhàn)略落地困難的原因，我個人的看法有三點：一是戰(zhàn)略本身的前瞻性有限；二是戰(zhàn)略宣貫的穿透力不足；三是戰(zhàn)略執(zhí)行的推動力不強。

　　一、運營商缺乏真正意義上的“好戰(zhàn)略”

　　《好戰(zhàn)略，壞戰(zhàn)略》一書中曾經(jīng)表述：“戰(zhàn)略就是要有所為，有所不為，既要利用有限的資源與精力實現(xiàn)一些目標，也要放棄一些目標?！蔽疑畋碚J同。在企業(yè)發(fā)展歷程中，由于經(jīng)歷的商業(yè)環(huán)境在不斷變化，企業(yè)經(jīng)營的策略與節(jié)奏也會隨之進行適當(dāng)?shù)卣{(diào)整，其中業(yè)務(wù)線條的拓展就是其中非常重要的因素之一。

　　以中國移動為例，在成立之初為了滿足人們不斷放大的通信需求，曾定位要做“移動通信專家”，緊接著隨著經(jīng)濟社會的快速發(fā)展以及信息化水平的不斷提高，中國移動的定位變成了“移動信息專家”，緊接著，智能終端廣泛普及，移動互聯(lián)網(wǎng)時代已經(jīng)來臨，中國移動的戰(zhàn)略愿景則成了“移動改變生活”。

　　如果說十年前的中國移動戰(zhàn)略定位讓我還知道這個企業(yè)是干什么的話，那么后來的定位基本上就看不懂了。盡管三家運營商都擁有了全業(yè)務(wù)經(jīng)營的牌照，但多年來的積累和底蘊還是有著很大的差別，而網(wǎng)絡(luò)同質(zhì)化、產(chǎn)品同質(zhì)化、服務(wù)同質(zhì)化，最后的結(jié)果就是――“拼價格”，于是，無論是在面向大學(xué)生群體的高校迎新市場，還是面向政府企業(yè)的信息化評標現(xiàn)場，你總能看到運營商們扯破嗓子“降價”的奇觀，話說一個行業(yè)被做到這份兒上也真讓人心酸。

　　究其核心原因，主要還是三家運營商都基本毫無保留地進入了“全業(yè)務(wù)”領(lǐng)域，你會發(fā)現(xiàn)三家運營商的戰(zhàn)略竟是如此的趨同。于是無論是致力于成為國際領(lǐng)先的寬帶通信和信息服務(wù)提供商的中國聯(lián)通，還是做世界級綜合信息服務(wù)提供商的中國電信，亦或是試圖通過“移動改變生活”的中國移動，幾乎沒有一家運營商真可以實現(xiàn)自己的“戰(zhàn)略愿景”。

　　無法在權(quán)衡利弊得失之后進行取舍，這是目前運營商戰(zhàn)略方面存在的最主要的問題，也就是說：不會做減法，只會做加法。這樣的戰(zhàn)略的確是難以得到長久持續(xù)的發(fā)展，好的戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)是發(fā)現(xiàn)關(guān)鍵問題，設(shè)計出一個合理的方案，并集中力量采取行動，處理這些關(guān)鍵問題，而非全面鋪開，看似“高大上”，實則“假大空”。永遠記?。耗切┛此破恋脑妇安⒉坏扔诤玫膽?zhàn)略。

　　好戰(zhàn)略的前提首先是弄清楚目前發(fā)生了什么， 幾個關(guān)鍵點在于弱化當(dāng)前局勢的復(fù)雜性和不確定性、指導(dǎo)企業(yè)將主要精力集中到某些關(guān)鍵性或決定性的方面、指導(dǎo)人們做出連貫性的決策采取連貫性的行動……而且應(yīng)當(dāng)是符合甚至適當(dāng)超前于趨勢和潮流的。

　　壞戰(zhàn)略也有些鮮明的特征：比如空喊口號、不能將模糊的總體目標轉(zhuǎn)換成中間或者底層目標、設(shè)定過多的目標或者不切實際的目標

　　至于運營商的戰(zhàn)略，對照以上標準，我們只能說個“呵呵”。

　　這時，運營商大約會跳出來喊冤的“你看我們有多努力、多忙，憑啥說我們沒有好戰(zhàn)略？”云云，對于此類言論，雷軍的一句話倒是點評得很到位：“不要用戰(zhàn)術(shù)的勤奮掩蓋戰(zhàn)略的懶惰?！?/p>

　　二、運營商的戰(zhàn)略宣貫穿透力不足導(dǎo)致“不同心、難同力”

　　假設(shè)運營商的戰(zhàn)略是正確英明的，那么還有一個問題：如何將戰(zhàn)略宣貫到每個人，讓幾十萬員工心往一處想、勁往一處使。這就牽扯到戰(zhàn)略宣貫的穿透力問題。

　　我記得一位領(lǐng)導(dǎo)來某運營商調(diào)研時曾說過：“諾大個運營商，浩浩蕩蕩幾十萬員工，竟然各自為政，沒有一個清晰明確的戰(zhàn)略目標，這該有多可怕！”

　　這話說得沒錯。強大的通信網(wǎng)、龐大的客戶群、豐厚的現(xiàn)金流，運營商實在是很難有危機感，直到出現(xiàn)了OTT。

　　運營商發(fā)現(xiàn)原來的那一套“打法”突然失效了？什么業(yè)務(wù)、品牌策略在移動互聯(lián)網(wǎng)風(fēng)潮下都顯得有些多余。人們甚至都不愿意打電話、發(fā)短信了，微博、微信成為了人們更愛用的溝通方式。

　　一時間，運營商陷入了一段相當(dāng)長時期的焦慮甚至是恐慌。在運營商的管理體系里，從前總有些戰(zhàn)略被證明是正確的，盡管各地在執(zhí)行過程當(dāng)中會有所差別，但總體方向還是一致的。但在移動互聯(lián)網(wǎng)時代，由于形勢變化飛快，往往戰(zhàn)略規(guī)劃還沒完成的時候，情況就發(fā)生了很大的變化。因此，基層公司變得越來越迷茫，看不到破局點。一些模棱兩可的“戰(zhàn)略”也讓大家左右為難。

　　說到底，還是戰(zhàn)略宣貫的穿透力不夠強。當(dāng)然，這主要有兩方面的原因：其一是在宣貫的方式、強度和節(jié)奏上本身存在問題，導(dǎo)致基層對總部戰(zhàn)略的理解缺乏理解；其二是基層在推進總部戰(zhàn)略落地的過程中發(fā)現(xiàn)了很多不理解的地方，有些與地方實際相違背，甚至導(dǎo)致“貽誤戰(zhàn)機”，于是干脆選擇了“不相信、不作為”。

　　三、運營商的戰(zhàn)略執(zhí)行力不強

　　如果要問，這么多年運營商依靠什么創(chuàng)造了如此輝煌的業(yè)績。我想大部分人都會想到一個詞：KPI。正是由于運營商很早就使用的績效管理，使得這支隊伍擁有非常強大的執(zhí)行力。

　　既然如此，為什么說運營商的戰(zhàn)略執(zhí)行力不強呢？

　　我認為：執(zhí)行力分兩種。一種是被動執(zhí)行，就是按照既定的目標機械地完成上級安排的任務(wù)；另一種是主動執(zhí)行，指的是充分結(jié)合地方實際情況，積極探索實現(xiàn)目標的方式方法并將執(zhí)行過程中遇到的問題與困難及時向上反饋，不斷調(diào)整戰(zhàn)略路徑，最終實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。

　　不幸的是，很多運營商的基層公司都屬于前者。對于上級安排的任務(wù)和目標，雖然也是努力完成，但基本不會考慮完成的質(zhì)量。對制定政策目標的上級單位也不會及時反饋情況，一味地維上，不維市場維指標。最終造成很多指標的健康度不高，甚至存在造假。這在運營商早已是公開的秘密。當(dāng)然話說回來，兩方面的責(zé)任都有，上級在制定戰(zhàn)略目標時存在著“不接地氣”的情況，基層在執(zhí)行過程中也有僵化機械的問題。

　　這與運營商多年來形成的“國企文化”有關(guān)。在運營商，很少看到下級對上級拍桌子的情況。通常情況下，領(lǐng)導(dǎo)都是“英明神武”的。因此，當(dāng)基層在戰(zhàn)略執(zhí)行過程中遇到問題時，下意識里都會認為是自己的執(zhí)行力有問題，或者刻意隱瞞。這樣導(dǎo)致的結(jié)果就是，上級越來越覺得自己無比英明，而基層只能默默承受一次又一次的“戰(zhàn)略調(diào)整”。

　　說運營商缺乏戰(zhàn)略執(zhí)行力，一方面是講本身在戰(zhàn)略推進過程中缺乏主動性，另一方面是講沒有反饋機制，讓上級來調(diào)整戰(zhàn)略目標本身及路徑。

　　如今，舉國上下都在暢談總理提出的“互聯(lián)網(wǎng)+”。運營商又在躍躍欲試，我猜不久之后，一輪新的“十三?五”、“十四?五”規(guī)劃又要襲來，各種高大上的戰(zhàn)略目標、愿景伴隨著一大堆新名詞又要下發(fā)到各基層公司?？蛇@一切又有什么意義？

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民營銀行來襲，傳統(tǒng)銀行死期將至？

民營銀行來襲，傳統(tǒng)銀行死期將至？

　　在利率市場化改革向深水區(qū)推進、存款保險制度正式實施后，民營銀行試點的批量落地?zé)o疑是這輪金融改革劇目里的大戲點。

傳統(tǒng)銀行躺著掙錢這么多年，已經(jīng)深深陷入到房地產(chǎn)行業(yè)的漩渦，挑肥揀瘦脫離實體經(jīng)濟，進入到一種畸形的逐利模式。這種慣性帶來的自我束縛讓傳統(tǒng)銀行在將資金流向?qū)嶓w經(jīng)濟的動力上存在著較強的惰性。而這種資金調(diào)節(jié)效率顯然已經(jīng)不能適應(yīng)目前經(jīng)濟新常態(tài)下對創(chuàng)新經(jīng)濟增長點的扶持要求。

讓不同背景的民營資本參與金融創(chuàng)新，特別是互聯(lián)網(wǎng)巨頭發(fā)起民營銀行，從目前來看，他們所扮演的已經(jīng)不僅僅是沙丁魚群中的鰱魚角色。他們是沒有鏈子的野狗，甚至是游蕩在牧場之外的孤狼。在監(jiān)管的籬笆逐漸削低后，相對市場化的競爭環(huán)境里，傳統(tǒng)銀行肯定將會有一批“老弱病殘”率先倒下。這次一次完整競爭生態(tài)重構(gòu)的過程，傳統(tǒng)銀行的好日子已經(jīng)一去不復(fù)返。

農(nóng)村金融機構(gòu)面臨“滑鐵盧”

5月份，央行已將金融機構(gòu)存款利率浮動區(qū)間的上限由存款基準利率的1.3倍調(diào)整為1.5倍，存款利率完全放開為時不遠。

游戲規(guī)則的改變必然會打破舊的平衡。傳統(tǒng)銀行之間，以及傳統(tǒng)銀行與民營銀行之間通過存款利率自主定價圍繞攬儲規(guī)模的爭奪將會快速進入白熱化。存款人第一次升級為甲方，誰給的利息高我就存誰那里。存款競爭的公開化，將會在較短時間內(nèi)讓銀行業(yè)整體進入利差縮小的盈利模式。

而現(xiàn)實的情況是目前銀行業(yè)普遍以利息收入為主，利率波動對盈利的穩(wěn)定性影響較大，這意味著銀行將承擔(dān)更多的風(fēng)險。其中城市商業(yè)銀行和農(nóng)村商業(yè)銀行將受到存款競爭公開化和民營銀行最直接的沖擊。

目前農(nóng)村金融機構(gòu)包括農(nóng)村合作銀行、農(nóng)村商業(yè)銀行、村鎮(zhèn)銀行等以傳統(tǒng)的存貸款業(yè)務(wù)為主，中間業(yè)務(wù)和其他表外業(yè)務(wù)開展得并不多，利差收入占總收入的絕大部分，并且地域性特征強，業(yè)務(wù)覆蓋范圍受限。

沒有中間業(yè)務(wù)和其他表外業(yè)務(wù)利潤強有力的補充，農(nóng)村金融機構(gòu)在可以預(yù)見的激烈的存款爭奪戰(zhàn)中，面對規(guī)模更大，業(yè)務(wù)體系更豐富的國有商業(yè)銀行，股份制商業(yè)銀行，乃至資本雄厚開拓中國市場心切的外資銀行的激烈競爭中，難有招架之力和可持續(xù)應(yīng)對的籌碼。然而，真正撬動農(nóng)村金融機構(gòu)根基的將會是民營銀行中具有純粹互聯(lián)網(wǎng)基因的網(wǎng)商銀行。雖然銀監(jiān)會的公告顯示，網(wǎng)商銀行金融業(yè)務(wù)范圍為：吸收公眾存款；發(fā)放貸款；辦理國內(nèi)外結(jié)算；辦理票據(jù)承兌與貼現(xiàn)；發(fā)行金融債券；從事同業(yè)拆借；買賣、代理買賣外匯；提供擔(dān)保等業(yè)務(wù)。

但剛搭起爐灶的網(wǎng)商銀行顯然更愿意輕裝上陣，小步快跑。不設(shè)物理網(wǎng)點，不做現(xiàn)金業(yè)務(wù)，也不會涉足傳統(tǒng)銀行的線下業(yè)務(wù)，如支票、匯票等。網(wǎng)商銀行將自己的客戶群聚焦為小微網(wǎng)商、個人創(chuàng)業(yè)者和普通消費者，特別是其中的農(nóng)村消費群體。

把手伸向農(nóng)村，網(wǎng)商銀行何來的底氣？這里與阿里電商，物流、金融向農(nóng)村傾斜尋求高增長是高度一致的。

阿里去年已經(jīng)啟動了千縣萬村計劃，在3到5年內(nèi)預(yù)計投資100億元，建立1000個縣級運營中心和10萬個村級服務(wù)站，覆蓋全國1/6的農(nóng)村地區(qū)。支付寶早前已披露了一項面向三四線城市和農(nóng)村的發(fā)展計劃，希望通過移動平臺和云計算及數(shù)據(jù)技術(shù)改善三四線城市的醫(yī)療、交通、公共服務(wù)水平，并推動移動金融服務(wù)在農(nóng)村的普及。

螞蟻金服目前已與2300多家農(nóng)村金融機構(gòu)聯(lián)通，一方面為農(nóng)村用戶開通線上支付通道，方便他們線上、線下購買生活、農(nóng)資用品的支付需求；另一方面對接金融機構(gòu)和農(nóng)戶，為農(nóng)戶提供消費、農(nóng)資購買等信貸需求。

與互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)在農(nóng)村線上金融的積極布局相呼應(yīng)的是農(nóng)村移動互聯(lián)網(wǎng)用戶高速度成長。

2013年底，農(nóng)村移動互聯(lián)網(wǎng)用戶在農(nóng)村網(wǎng)民的比例已經(jīng)高達84.6%。而經(jīng)過近兩年千元智能機的普及潮洗禮，農(nóng)村移動互聯(lián)網(wǎng)用戶的基數(shù)仍在高速成長，有望突破3億。

而另一出乎意料的數(shù)據(jù)是，通過手機購物的農(nóng)村網(wǎng)民占比高達64.2%，使用電腦購物的只占32.9%。通過移動購物，移動支付，移動理財所逐步形成的移動端金融習(xí)慣已經(jīng)為網(wǎng)商銀行在農(nóng)村市場的快速成長打下了比較堅實的基礎(chǔ)。借助微信的高覆蓋率和活躍度，微眾銀行同樣可以借助微信和手機QQ實現(xiàn)海量的用戶轉(zhuǎn)化。

在這種用戶接受金融服務(wù)習(xí)慣變革的趨勢下，目前農(nóng)村金融機構(gòu)除了一些政策性的金融服務(wù)和老年群體的固定客戶群外，將會很快面臨年輕客戶群體快速流失與增長匱乏的局面。并在很大程度對互聯(lián)網(wǎng)金融渠道產(chǎn)生較高的依賴，乃至于淪為管道，將前端拱手讓給互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)。一批規(guī)模不大，競爭力不強，業(yè)務(wù)模式單一的村鎮(zhèn)銀行、信用社等農(nóng)村金融機構(gòu)肯定將面臨出局的現(xiàn)實。

傳統(tǒng)銀行將走向“管道化”

曾經(jīng)躺著掙錢，坐享行業(yè)壟斷所帶來的龐大既得利益的通信運營商們，因為固步自封，缺乏用戶思維去主動進化，短短幾年之內(nèi)被OTT業(yè)務(wù)接管前端服務(wù)市場。用戶用腳投票推動了整個通信服務(wù)行業(yè)的深度變革。在基站資源以鐵塔公司的名義獨立平臺化，在移動內(nèi)容、工具服務(wù)被移動互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)全面蠶食，移動數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)被免費WIFI大規(guī)模分流后，傳統(tǒng)運營商在產(chǎn)業(yè)鏈條里的管道化趨勢已經(jīng)成型。

現(xiàn)在這種管道化的趨勢正在金融行業(yè)上演，對象則變成了傳統(tǒng)銀行。余額寶等互聯(lián)網(wǎng)金融產(chǎn)品前期已經(jīng)充分展示了互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的產(chǎn)品創(chuàng)新能力和對移動端用戶與資金的快速聚合能力。以記賬理財APP為代表的移動端綜合金融服務(wù)產(chǎn)品的快速崛起已經(jīng)贏得了用戶口碑，用戶規(guī)模達數(shù)億。包括P2P、眾籌、理財市場在內(nèi)的互聯(lián)網(wǎng)金融新形態(tài)產(chǎn)品的涌現(xiàn)，都在不斷接管移動端前端金融服務(wù)市場。傳統(tǒng)銀行與用戶之間的距離正在疏遠。

民營銀行的正式開閘，特別是像微眾銀行、網(wǎng)商銀行這些具有騰訊、阿里互聯(lián)網(wǎng)巨頭背景的民營銀行的加入，才是金融服務(wù)業(yè)新舊秩序交替的開始。目前支付寶注冊用戶3.5億，微信支付用戶4億，并都具有傳統(tǒng)銀行儲戶或者說是客戶所不可比擬的黏性、活躍度，以及大數(shù)據(jù)沉淀。微眾銀行和網(wǎng)商銀行走向前臺，意味著這兩個龐大互聯(lián)網(wǎng)金融流量入口正式具備了構(gòu)建新金融生態(tài)的能力，而不用再看傳統(tǒng)銀行的臉色行事。

從支付賬戶向網(wǎng)絡(luò)銀行賬戶的打通對于互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)來說輕車就熟。一系列紅包大戰(zhàn)，補貼活動，事件炒作和輿論話語權(quán)的掌控已經(jīng)充分證明了互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)對于用戶習(xí)慣的遷徙與平臺聚合能力。對于移動互聯(lián)網(wǎng)普及度更高的城市而言，一大批中小規(guī)模的城市商業(yè)銀行與信用社等機構(gòu)在利率市場化的激烈競爭下還將面對成長型客戶和居民存款向網(wǎng)絡(luò)銀行等民營銀行集中遷移的局面。有多少家中小城市商業(yè)銀行能在這一劇烈的陣痛中走到最后還有待市場驗證。

目前，影響這種新舊秩序交替的只剩下“開戶面簽”這一最后環(huán)節(jié)。相對而言，開戶柜臺面簽是對傳統(tǒng)銀行線下網(wǎng)點和市場份額的最后一道保護閘，目前來看，這個金融改革緩沖帶的籬笆也正在逐步撤離。

正所謂無風(fēng)不起浪，近日流傳的《中國人民銀行關(guān)于銀行業(yè)金融機構(gòu)遠程開立人民幣銀行賬戶的指導(dǎo)意見(征求意見稿)》，說明央行將有可能為銀行遠程開戶開“綠燈”。考慮到金融行業(yè)的特殊性，這個過程不會一步到位，還是需要給傳統(tǒng)銀行緩沖適應(yīng)的時間。即使最終文件出臺，遠程開戶預(yù)計也不會一次全部放開，開戶應(yīng)該依然以柜臺面簽為主，遠程開戶為輔。只有制度放開，用戶用腳投票自然會加快這一進程。

除了網(wǎng)絡(luò)銀行在金融服務(wù)新秩序上的競爭外，傳統(tǒng)銀行還面臨著由不同實業(yè)資本投資組建的民營銀行在細分行業(yè)市場上的激烈肉搏。從首批起航的5家民營銀行結(jié)構(gòu)來看，除了純網(wǎng)絡(luò)銀行外，包括華瑞銀行、金城銀行、民商銀行的業(yè)務(wù)都結(jié)合了自身的優(yōu)勢非常有針對性。

華瑞銀行將自己的業(yè)務(wù)聚焦在了自貿(mào)區(qū)企業(yè)和科創(chuàng)型企業(yè)領(lǐng)域，針對性研發(fā)了“FT 自貿(mào)區(qū)分賬核算系統(tǒng)”來貼近自貿(mào)區(qū)企業(yè)的需求。此前在國內(nèi)發(fā)展比較艱澀的“投貸聯(lián)動”模式，華瑞銀行也在做積極的嘗試，特別是在創(chuàng)業(yè)板火熱，IPO注冊將實施的大環(huán)境下，銀行在未來回報可期，爭取摸索出適合國情的“硅谷銀行”模式使非常有意義的。

溫州民商銀行則主打溫商牌，將自己的核心業(yè)務(wù)定位在了產(chǎn)業(yè)鏈金融，貸款利率最高不超過8%，而存款利率則為目前規(guī)定利率的上限，并大幅下調(diào)中間服務(wù)費用。這種策略靈活的微利運營，相對于傳統(tǒng)銀行來說更具狼性，當(dāng)然也更受客戶的歡迎。

與此同時，第二批民營銀行的試點也將于近期展開。按照規(guī)劃民營銀行的試點未來在地域上將從東南沿海經(jīng)濟發(fā)達城市逐步向中西部地區(qū)滲透，最終實現(xiàn)全域覆蓋。可以預(yù)見的是民營銀行與地域性的城商行，信用社等傳統(tǒng)金融機構(gòu)不可避免的將會有一場圍繞市場份額爭奪的激烈肉搏戰(zhàn)。定位更為專業(yè)性，營銷策略更為靈活，市場擴展更為狼性的民營銀行已經(jīng)掌握了一定的主動權(quán)。

在風(fēng)險容忍度增加，行業(yè)整體趨于微利的大趨勢下，新舊秩序交替下的激烈競爭必然會導(dǎo)致一部分參與者的淘汰出局。出局者里既會有不適應(yīng)金融新常態(tài)的傳統(tǒng)中小銀行，也會有不顧風(fēng)險冒進的部分民營銀行。即將實施的存款保險制度，從某種意義上說正是為新金融常態(tài)下，正常淘汰機制的運行提供制度保障。

傳統(tǒng)銀行在規(guī)模、政策上的優(yōu)勢與民營銀行在產(chǎn)品、反應(yīng)速度、精準定位、服務(wù)水平上優(yōu)勢有充分的互補性，也決定了雙方最終將是競合的狀態(tài)。包括網(wǎng)絡(luò)銀行在內(nèi)的民營銀行會更多的接管與用戶和客戶直接接觸的前端服務(wù)。而傳統(tǒng)銀行通道支持的作用也將日益凸顯，傳統(tǒng)銀行走向管道化已是大勢所趨。

不可避免的”人才流失潮”

與傳統(tǒng)銀行內(nèi)部層級森嚴，晉升機會稀缺，全行業(yè)要求降薪的調(diào)整氛圍相比，互聯(lián)網(wǎng)金融和民營銀行的高速發(fā)展所提的舞臺乃至收入對于傳統(tǒng)銀行中的骨干而言都是極具誘惑力的。

對于籌建民營銀行的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)和實業(yè)企業(yè)而言，絕大多數(shù)均沒有開展過金融業(yè)務(wù)，更談不上人才儲備，從傳統(tǒng)金融銀行和金融管理單位挖角幾乎成為了唯一的選擇。一方面快速復(fù)制傳統(tǒng)銀行的核心管理架構(gòu)搭建骨干人才體系。另一方面又可利用這些人才背后多年積累的政府、企業(yè)與市場資源為業(yè)務(wù)快速打開局面?？梢哉f民營銀行的逐步發(fā)展壯大將是伴隨著傳統(tǒng)銀行骨干人才成規(guī)模的流失來完成。

從首批5家展開試點的民營銀行人才架構(gòu)來看，無一例外從傳統(tǒng)銀行挖角的大批高端人才。微眾銀行的管理層大部分來自平安系，副行長秦輝則來自于金融監(jiān)管單位。華瑞銀行的管理層來自于招行、上海銀行等多家傳統(tǒng)銀行機構(gòu)，董事會秘書許慧敏同樣有上海本地金融監(jiān)管單位的履歷。

網(wǎng)商銀行的行長出自杭州金融辦副主任，管理層也均來自當(dāng)?shù)刂饕某巧绦小鹘y(tǒng)銀行的管理層骨干批量流出，一方面是民營銀行更靈活的體制里提供了更大的舞臺，無論是從個人履歷還是收入提升來看，積累了多年的行業(yè)資源有比較高溢價的變現(xiàn)渠道。另外，傳統(tǒng)銀行近年來降薪，監(jiān)管趨嚴的內(nèi)部管理舉措，以及利潤下降，業(yè)績壓力不斷增大的現(xiàn)狀也進一步催化了人才向民營銀行的流動。

互聯(lián)網(wǎng)金融的持續(xù)火熱，同樣也在催化著傳統(tǒng)銀行技術(shù)領(lǐng)域的核心人才的出逃。近期剛組建的薩摩耶金融在20小時內(nèi)便拿到了千萬級的風(fēng)投。主要吸引力是這個創(chuàng)始團隊均來自招商銀行的信用卡與風(fēng)控業(yè)務(wù)的核心骨干。大數(shù)據(jù)征信與風(fēng)控對于目前快速增長的P2P平臺，以及傳統(tǒng)銀行而言都是較為核心的平臺支撐。

而最近成立的石榴殼等P2P平臺的后起之秀，也先后有民生銀行和招行風(fēng)控方面的前高管加盟?？梢灶A(yù)見傳統(tǒng)銀行技術(shù)、風(fēng)控等業(yè)務(wù)板塊的骨干團隊抱團下海也將會成為常態(tài)，畢竟這是一個最適合創(chuàng)業(yè)的時代。

曾經(jīng)最熟悉的隊友，紛紛成為了最具威脅的對手，民營銀行和互聯(lián)網(wǎng)金融快速發(fā)展引發(fā)的傳統(tǒng)銀行骨干員工的離職潮，或許才是新舊金融秩序開始交替的實質(zhì)性表現(xiàn)。

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最快退市的任性陌陌：是不是華爾街不懂你？

最快退市的任性陌陌：是不是華爾街不懂你？

　　中概股私有化早已不是新鮮事，但越來越多的企業(yè)開始“任性”退市，并刷新紀錄。

社交概念股陌陌創(chuàng)立于2011年，不到3年即實現(xiàn)上市，成為移動互聯(lián)網(wǎng)佳話，但僅僅半年后這家公司又再度轉(zhuǎn)身退市，到底是A股市場誘惑，還是華爾街不懂陌陌？

最快退市的中概股

6月24日晚間，中概股上市公司陌陌宣布收到私有化建議，成為最新一家提出私有化的公司。值得注意的是，去年12月12日，陌陌才剛剛登陸納斯達克市場，從上市到提出私有化建議，時間僅僅過去了6個多月，刷新了此前創(chuàng)夢天地的退市紀錄。

6個月之前，對于登陸美股，陌陌呈現(xiàn)的還是坎坷和興奮，上市前夕陌陌管理層還一度陷入網(wǎng)易糾葛，但轉(zhuǎn)瞬之間就將與華爾街勞燕分飛，給人留下了“任性”的印象，這不禁讓人想起其“約炮神器”的爭議名號，以及創(chuàng)始人唐巖在上市當(dāng)晚隨意豎起的中指。

陌陌公告顯示，此次私有化收購財團包括唐巖、經(jīng)緯中國、紅杉資本和華泰瑞聯(lián)基金，報價為每ADS（每股美國存托股）18.90美元，這一報價較前一個交易溢價22%。目前收購財團及子公司持有陌陌47.8%已發(fā)行股，代表84.1%的投票權(quán)。

雖然中概股私有化已成家常便飯，但對于陌陌如此神速的轉(zhuǎn)身，外界還是非常好奇。不過對退市具體原因，陌陌方面并未作出解釋，該公司人士表示，私有化及后續(xù)進展，“一切信息以公告為準?！?/p>

美股估值太低，抑或搶奪回歸A股時間差？

對于退市的中概股，業(yè)內(nèi)普遍的觀點是因為估值原因?！澳壳爸懈殴伤接谢浅?，據(jù)我們所知，已經(jīng)有大量公司在操作或者咨詢中介機構(gòu)。熱潮的主要原因是境內(nèi)外資本市場對于同類型公司給出了相差較多的估值?！眹鴥?nèi)一家律所合伙人告訴記者，視頻行業(yè)領(lǐng)域里暴風(fēng)影音和優(yōu)酷土豆地位顯然不同，但暴風(fēng)影音回歸A股后，市值超過了土豆，估值差刺激中概股，同時國內(nèi)資本市場的法規(guī)政策都在調(diào)整，轉(zhuǎn)為注冊制后明顯有利于TMT公司上市。

不過對于陌陌而言，情況可能略有不同。

目前陌陌依然是上市時間最短的中概股公司，雖然上市之后表現(xiàn)一般，甚至在3月份一度遭遇打壓，不過自今年5月份以來，陌陌股價實際上處于上升態(tài)勢，目前其股價也基本在價格區(qū)間的高位。

從整體市值規(guī)模上看，陌陌目前市值為32億美元，較早于陌陌上市的另一家社交概念股新浪微博目前市值為37億美元。兩家社交概念的公司，股價和整體市值規(guī)模并未有明顯差異，但從活躍用戶規(guī)模上看，微博用戶遠遠超過陌陌。

一名關(guān)注社交APP的業(yè)內(nèi)人士告訴記者，相比其他社交平臺，陌陌的用戶粘性不錯，這也是其具有商業(yè)價值的地方，但今年以來，陌陌活躍用戶下降，這可能是私有化的一個因素。

移動數(shù)據(jù)監(jiān)測機構(gòu)Queast Mobile數(shù)據(jù)顯示，截至5月份，陌陌Android平臺月活躍用戶為3246萬，相比之下今年1月份該數(shù)字為3813萬；iOS端相對穩(wěn)定，但也有小幅下滑，5月份活躍用戶為1469萬戶，今年1月份則為1521萬戶。

前述業(yè)內(nèi)人士認為，在社交概念領(lǐng)域，目前微信和QQ依然在增長，用戶粘性持續(xù)加大，已經(jīng)形成黑洞效應(yīng)，與此同時，互聯(lián)網(wǎng)人口紅利也基本結(jié)束。在用戶增長放緩甚至下滑的情況下，加強社交游戲、廣告等商業(yè)化能力可能會成為陌陌的下一步策略。

　A股的吸引力

隨著新上市公司也紛紛私有化，A股返鄉(xiāng)潮期待日趨膨脹。

據(jù)了解，截至目前，已經(jīng)有20多家中概股公司提出私有化，其中不乏360這樣的大型互聯(lián)網(wǎng)公司。前述律師人士認為，隨著分眾傳媒和360的示范效應(yīng)，預(yù)期未來會出現(xiàn)大量中概股回歸案例。

不過，這并不意味著中概股將徹底與美國資本市場分道揚鑣，該律師表示，優(yōu)質(zhì)、有國際競爭力和同類型對標公司的中國互聯(lián)網(wǎng)公司，依然會受到境外資本追捧。

眾籌平臺天使客創(chuàng)始人石俊也認為，未來在是否私有化上，不同的企業(yè)也會有不同的選擇。如果業(yè)務(wù)和用戶都在國內(nèi)，這樣的企業(yè)會傾向回國內(nèi)，但如果有大量海外業(yè)務(wù)，比如大疆，可能會傾向于繼續(xù)保持原有架構(gòu)。

對于已走上回歸路的中概股，前述律師人士認為，主要面臨的挑戰(zhàn)是拆除VIE架構(gòu)，并在重組后達到國內(nèi)上市或者掛牌標準，其中涉及控制人權(quán)益落回境內(nèi)、境外投資人退出、稅務(wù)、外匯等諸多問題，其中關(guān)鍵地方在于找到“接盤俠”，也就是國內(nèi)出資人提供資金幫助公司從境外投資人手中回購股權(quán)，使公司控制人變?yōu)閮?nèi)資。

長城證券并購部總經(jīng)理尹中余告訴記者，國外資本市場監(jiān)管非常嚴格，動輒就有各種調(diào)查、訴訟之類，同時拆除紅籌架構(gòu)也面臨稅收成本、資金來源等各種各樣的問題，中概股回歸注定是一段坎坷路，但A股的高估值，對于中概股而言誘惑太大，“創(chuàng)業(yè)板PE已經(jīng)達到150倍，而國外也就15倍。”

他同時表示，國內(nèi)資本市場對于中概股有吸引力，一些好公司從國外回來也確是好事情，但另一方面，這種狂熱，也反映了國內(nèi)市場定價機制問題。

有意思的是，退市的公司中不少都抱怨估值太低。尹中余認為，雖然的確有部分企業(yè)因為文化差異、中國運營模式等原因，不被國外投資者理解，市值低估。但更大的問題不在于國外低估，而是國內(nèi)自己把泡沫吹大。

尹中余以游戲概念為例，實際上游戲因生命周期、不確定性等原因，國際資本市場給出的十幾倍PE市盈率已經(jīng)算比較合理，但現(xiàn)在國內(nèi)突然暴漲了五六十倍，完全沒有道理。

不過尹中余認為，目前中概股大規(guī)?；貧w，實際上是期望在國內(nèi)資本市場瘋狂、混亂狀態(tài)下“套利”，這對國內(nèi)投資者而言，并非是一件好事情。對于進一步豐富A股市場的預(yù)期，尹中余認為有些“想當(dāng)然”。

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火爆的O2O 領(lǐng)域，在家電中我們會錯過什么？

火爆的O2O 領(lǐng)域，在家電中我們會錯過什么？

最近跟一些資深媒體人交流，大家普遍談?wù)摰木褪牵骸癘2O太火了，平均一天接到3個以上求報道的創(chuàng)業(yè)公司，各行各業(yè)現(xiàn)在都要向移動互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型”。是的，不可否認O2O改變了我們的衣食住行，讓我們的生活更加便利和舒適，消費者對這種消費模式也越來越依賴。據(jù)艾瑞咨詢調(diào)研數(shù)據(jù)顯示：2015Q1整體上移動互聯(lián)網(wǎng)市場同比保持超過100%的高速增長。這種增長速度意味著每天都有多家創(chuàng)新型的創(chuàng)業(yè)公司勵志要顛覆某某行業(yè)。

我個人近期跳轉(zhuǎn)到現(xiàn)在所服務(wù)的啄木鳥修家電這家初創(chuàng)企業(yè)，啄木鳥修家電目前屬于中國最大的家電保外服務(wù)平臺，做上門到家的家電精洗、養(yǎng)護和維修服務(wù)，現(xiàn)全國有22家直營線下服務(wù)分公司。啄木鳥修家電依托線下20年家電維修的專業(yè)經(jīng)驗于2014年11月獲得天使輪融資3000萬，用于家電維修O2O平臺建設(shè)及落地城市拓展。希望借此跟大家聊聊創(chuàng)業(yè)那些事以及我個人對家電行業(yè)O2O的一些看法。

現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)巨頭都是在相對高頻服務(wù)領(lǐng)域搶位或打造O2O平臺，固防自身的O2O 布局。如58同城傾力打造的“58到家”O(jiān)2O平臺，融合了保潔、美甲、搬家等上門服務(wù)，但是細心地發(fā)現(xiàn)“家電維修”服務(wù)竟然沒有出現(xiàn)在服務(wù)行列。偉和對于58這種到家服務(wù)巨頭，卻未在“家電維修”服務(wù)商深度拓展。

家電維修行業(yè)的前世今生

那隨著家電使用、多樣化和智能化，家電維修經(jīng)歷了以下幾個階段：

80年代：電器維修的初始階段，家電還沒有“飛”進尋常百姓家，電器的維修主要針對的是國有公眾設(shè)施，比如：國有制酒店和工廠等；這時維修師傅的收入水平超水準，一般國企職工月工資在30-50元左右，維修師傅已經(jīng)達到數(shù)百元；

90年代：家電維修的發(fā)展階段，隨著人民生活水平的提高，電器逐漸出現(xiàn)在家庭使用中。這個階段的維修屬于作坊體制或是夫妻店，自己即是發(fā)傳單的銷售和師傅，沒有形成規(guī)模和服務(wù)標準，典型的粗放期和暴利期；

2000年10年間：隨著家電智能化，人們對家電的依賴增強，也是家電維修的井噴期，消費者需求量爆增促成了很多作坊向企業(yè)制轉(zhuǎn)型，并建立相應(yīng)的服務(wù)流程和標準。此階段屬于建立行業(yè)標準和規(guī)范化階段；

2010年后，隨著移動互聯(lián)的影響，各行各業(yè)涌現(xiàn)O2O服務(wù)，家電維修行業(yè)很多人想搭上互聯(lián)網(wǎng)＋這趟快車，迅速擴張并形成壟斷，但截止到目前為止沒有行業(yè)巨頭出現(xiàn)。

家電維修行業(yè)發(fā)展停滯不前的原因是基于此行業(yè)有著超強的本地化特質(zhì)（“就近原則”、“三公里原則”）以及訂單低頻特征，維修的次數(shù)不會因維修師傅的服務(wù)質(zhì)量而提高。

Get何種技能才能讓家電維修行業(yè)插上互聯(lián)網(wǎng)＋的翅膀

作為普通大眾你可能在生活中有以下場景再熟悉不過，一方面貴重的家電壞了扔掉很可惜，不得不維修以繼續(xù)使用，另一方面幾乎每一個找人上門做家電維修的人都有過被“宰”的經(jīng)歷。這個行業(yè)數(shù)十年沒有太大變化，必須通過建立行業(yè)標準和服務(wù)模式開啟家電維修行業(yè)的革命。

1、效率高：通過微信下單并智能推送訂單，快速派遣工程師上門服務(wù)。有大數(shù)據(jù)支撐和預(yù)約機制極大節(jié)省服務(wù)時間；

2、服務(wù)全：大家電的精洗、保養(yǎng)、維修和回收服務(wù)，涉及品類會包括空調(diào)、洗衣機、冰箱、抽油煙機熱水器等；

3、標準化：價格體系和服務(wù)流程標準化、規(guī)范化呈現(xiàn)，打造透明化消費＋極致用戶體驗；

4、評估機制：建立上門工程師的服務(wù)評估機制，技術(shù)呈現(xiàn)和服務(wù)態(tài)度等標準考核工程師，實現(xiàn)優(yōu)勝略汰，也讓用戶對服務(wù)提升有參與感。

最后，關(guān)鍵是對家電品類和清洗、維修流程等技術(shù)層面的專業(yè)力把控，這種把控不是隨便搞個線上下單或是交付流程就能走得通，必須要有線下多年的技術(shù)和行業(yè)深耕和沉淀。此項也是在家電維修行業(yè)做O2O商業(yè)模式的重中之重。

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[O2O開發(fā)] 餐飲O2O：傳統(tǒng)餐飲企業(yè)如何轉(zhuǎn)型？

[ O2O研究 ] 餐飲O2O：傳統(tǒng)餐飲企業(yè)如何轉(zhuǎn)型？

民以食為天，相對于其他行業(yè)，餐飲業(yè)的進入門檻比較低。2015年互聯(lián)網(wǎng)+戰(zhàn)略，不僅倒逼著一部分傳統(tǒng)餐飲業(yè)轉(zhuǎn)型，還催生了一大批餐飲o2o創(chuàng)業(yè)者。然而縱索科技小編認為看似簡單的行業(yè)落地行動卻并不容易，于是一大批餐飲還沒有適應(yīng)轉(zhuǎn)型，就已經(jīng)面臨倒閉的風(fēng)險。無疑，借助互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，屬于用戶剛需的餐飲市場發(fā)展空間巨大。?

[O2O開發(fā)] 餐飲O2O：傳統(tǒng)餐飲企業(yè)如何轉(zhuǎn)型？

餐飲O2O：既是機遇也是挑戰(zhàn)?

作為本地化的生活服務(wù)，對創(chuàng)業(yè)者來說存在著很多機遇，雖然哪里都有巨頭的影子，對于更細分化的本地服務(wù)，顯然巨頭無法全部估計到，相對而言，創(chuàng)業(yè)者就比較具有本地優(yōu)勢，專業(yè)、精準。然而整個餐飲O2O流程涉及到的產(chǎn)品線、服務(wù)線和物流線操作起來難以做到無縫對接，所以對創(chuàng)業(yè)者來說，餐飲O2O既是機遇也是挑戰(zhàn)。?

目前餐飲O2O主要有團購、外賣、訂餐預(yù)約等方式，隨著互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)平臺化發(fā)展進入成熟期，以美團、大眾等平臺的團購餐飲企業(yè)已經(jīng)覆蓋了絕多大數(shù)一二線城市。而一些餐飲企業(yè)更是通過微信公眾號和其他第三方平臺建立了屬于自己的CRM系統(tǒng)，以此更系統(tǒng)的來經(jīng)營?？v索科技負責(zé)人王總解釋道：“以互聯(lián)網(wǎng)+餐飲的方式，通過線上支付，線下消費、評價，餐廳建立CRM系統(tǒng)，能有效提升顧客回頭率及餐廳知名度，給顧客提供了便捷服務(wù)的同時也帶給了商家一些額外的收入?！?/span>

在配送體系和食品品質(zhì)上，對餐飲商家來說也是比較頭痛的，通常在用餐時段比較集中的時候一個送餐員完全不夠用，讓顧客等待的時間較長從而影響用戶體驗。而新增加一個送餐員對餐廳來說，在閑暇時段比較不好掌控，容易造成浪費，餐廳只能采取招兼職的方式，然而兼職對于路線和對某些要及時應(yīng)對的問題需要培訓(xùn)成本，而如果對菜品進行提價則會影響客流量的增加，另外每個餐廳廚師是比較穩(wěn)定的，所謂眾口難調(diào)，而且加上有些商家對菜品的安全問題不是很注重，容易出現(xiàn)“黑暗料理”。?

以用戶體驗為核心，滿足用戶多樣化需求?

對很多餐飲商家來說，由于他們對互聯(lián)網(wǎng)的認知非常淺，以為只需要把線下的菜單“搬”到網(wǎng)上就是餐飲O2O了，甚至更有一些商家玩著“投機取巧”的把戲搞貨不對板。小區(qū)林小姐前天在某外賣平臺上點了一份辣子雞，結(jié)果送過來的時候完全和圖片不符，“說了是干鍋辣子雞，我以為是炒菜，結(jié)果送過來的時候是一份蓋澆飯，更可氣的是和圖片沒有一點像的地方，太失望了…”?

對于這樣的商家，小編只能表示默哀，商家利用圖片來吸引顧客的手段是可取的，然而如果無法做到真正的為顧客服務(wù)，以顧客的用戶體驗為核心，就是欺瞞消費者，就是在借助互聯(lián)網(wǎng)耍流氓。互聯(lián)網(wǎng)/移動互聯(lián)網(wǎng)只是一個提供賺錢的工具而已，不是商家的“主打業(yè)務(wù)”，任何將先有互聯(lián)網(wǎng)做基礎(chǔ)，再拿產(chǎn)品賺錢這種本末倒置的思維，最終無疑會走向衰敗。?

我們吃飯不只是要把飯吃進肚子里，而是整個過程的一種良好體驗。如果商家A會告訴我：“你要的宮保雞丁大概會在10分鐘以內(nèi)做好，我們將派人在20分鐘內(nèi)送餐到目的地”，一共計時30分鐘，而且還有服務(wù)保證，“如果送餐晚點超過5分鐘我們將補償此次20%的用餐優(yōu)惠券…”，商家B則告訴我：“你要的肉末茄子正在制作中，做好以后我們馬上給你送到，如果我們的速度夠快希望你給予我們五顆星的好評…”?

毫無疑問很多人都會選擇商家A，因為它有一個很明確的保證，而不是含糊的“馬上”，馬上到底是多快呢，五分鐘？半小時，還是一個小時？另外消費者非常反感的一點就是，我們是付費的一方，反而還要給你好處，憑什么呢？所以站在用戶的角度，他們除了吃飯，還需要情感滿足，你讓他自我感覺占了一點小便宜其實真的沒什么，站在長遠的角度來看，他自己沒有考慮到的，你都替他考慮到了，誰真正會在意那百分之幾的優(yōu)惠，來的最真的還是好吃，及時和保證。?

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