消費品的生命周期總是很容易預測：一件產品大受歡迎因為它迎合了一代人的需求，隨著時間的推移，這代人逐漸成熟并且不可避免地被新鮮血液取代，新的一代人又有他們自己的品味和偏好，盛極必衰，這件產品就成為了自己成功的受害者，最終走向衰落。
在科技行業(yè)，這種周期就交替得更為頻繁。一旦一件消費品開始吸引大量的受眾，它就面臨著被新事物淘汰的風險，后來居上的篡位者抬高了創(chuàng)新的成本，然后它們繼續(xù)發(fā)展直至自己也被取代。這就是淘汰的經典模式，即Clay Chrisrensen所說的創(chuàng)新者的窘境。
我有幸見證了上千次這種周期。在開發(fā)并推廣了很多Facebook應用、游戲和手機應用之后，我發(fā)現(xiàn)一旦一件產品獲得了大批的初始用戶，它想要大規(guī)模地發(fā)展只有兩個選擇：
1.將產品進化成為一個可以讓其他公司整合進來的平臺，為用戶提供更個性化的服務。Facebook在2007年發(fā)布了自己的平臺，每月活躍用戶數量從5000萬增長到4億，增長了差不多30倍。
2.公司淘汰自己的產品。主動淘汰產品可以幫助你擊退只會跟在用戶后面的競爭對手(通常也是一些初創(chuàng)公司)。蘋果就開發(fā)了iPad這樣的創(chuàng)新產品來推動自己的發(fā)展，有人認為iPad具有從蘋果其他產品(比如Macbook)那里搶奪市場的潛力。
大部分時候這兩種情況都在發(fā)生。結果就是消費者習慣了產品的特性，不會再被其光鮮的外表吸引，直到更新奇的東西出現(xiàn)，重新開始那個循環(huán)。一家公司要想長期運行下去，就必須隨時準備好具有破壞性的新產品。
淘汰是唯一的選擇
最近，設計師Ben Barry分享了Facebook小紅書里的幾頁，其中解釋了消費公司是怎樣通過創(chuàng)新來緊跟潮流的。
這份聲明用簡單的語言解釋了在已經擁有大批用戶的情況下進行創(chuàng)新和發(fā)展需要哪些東西。要想可持續(xù)地發(fā)展，就要勇敢地在其他人之前推倒自己的搖錢樹。公司往往更愿意保護自己已有的產品而不是通過創(chuàng)新來摧毀他們，但只有那些敢于蠶食自己現(xiàn)有用戶的公司才能長久存活下去。
喬布斯就知道這一點，蘋果的持續(xù)發(fā)展都要歸功于蠶食現(xiàn)有用戶的策略。
為什么成功的公司不能處理好創(chuàng)新問題
不可避免地，公司一旦有了大量用戶，就不得不打斷自己創(chuàng)新的過程，否則反而會被自己的成功所累。
這就是典型的創(chuàng)新者的窘境。
Clay Christensen的理論并不是秘密，可消費品公司依然一次次地被成功麻痹停止了創(chuàng)新。在這種麻痹的狀態(tài)中，他們往往會產生這三種想法：
1.公司出了新產品，現(xiàn)有的用戶都會來買的。
2.很容易讓用戶愛上新產品而改變。
3.現(xiàn)有的商業(yè)模式已經足夠我們賺錢了。
簡單一看這三種想法都沒什么問題，但實際卻暗藏殺機。這些想法誘使公司以為自己的目的是維持現(xiàn)有的用戶，而這是一個致命的錯誤。用戶購買這件產品是因為這件產品能滿足他們的需求，想要讓這些用戶去買一件完全不同的產品或服務完全不是那么理所當然的。
很多成長期的公司不重視創(chuàng)新
隨著公司的發(fā)展，他們要雇用更多的人來應付隨之而來的事務，做好內部管理，這就使得公司注重擴大規(guī)模甚于創(chuàng)新。經常會出現(xiàn)這些情況：
整個組織分散成許多功能區(qū)，產品、銷售、市場、用戶支持、金融等部門各行其是。有些公司嘗試用一些獨特的工作方式來避免這種情況。
想法、人和物體被分散在不同的樓層不同的屋子甚至是不同的城市，人們都坐得很遠，人與人之間的互動變得支離破碎。
每個獨立團隊的成員格外關注自己部門出現(xiàn)的問題，公司在為現(xiàn)有用戶改進現(xiàn)有產品方面做得越來越好。
每個團隊開始研究產品中自己負責的那一塊，原本一整個公司擁有這一個應用，現(xiàn)在變成一個團隊擁有應用的一小塊。這種現(xiàn)象誠然能讓公司更好地處理現(xiàn)有用戶的要求，也能給公司帶來暫時的好處，但必將造成一個沒有創(chuàng)造力的氛圍。
1號方案：創(chuàng)立系列品牌
的產品進行創(chuàng)新是很難的。所以，成功的消費品公司經常會在招牌產品之外推出新產品。這種從單件產品到系列產品的轉變通常發(fā)生在該產品已經達到市場飽和點的時候。對于大部分免費的消費品，這種轉變會在最初的核心用戶達到億級的時候發(fā)生，拿Facebook來說，2015年3月的月活躍用戶數量就有14.4億。連鎖品牌的成員可能來自收購(有時候是處于防守的目的，在潛在的威脅發(fā)生之前消滅它)或內部產品。消費品公司一般都會推出連鎖品牌，每一個品牌針對不同人群的不同需求。
這種策略就是寶潔公司(P&G)177年不倒的法寶，并且這個策略還讓它2014年的收入達到了830.6億美元。
“寶潔有23個品牌年銷售額從1億到10億多美元不等，還有14個品牌的銷售額在5億到10億美元，其中很多都有沖破10億的潛力?！?/p>
這些產品之間也會相互競爭，這沒關系，用自己的新品牌代替舊產品總比被其他來勢洶洶的公司擠下去好。
寶潔的品牌大爆炸并不出人意料，因為它要和競爭對手在貨架上爭奪空間。更意外的是Facebook的做法，和它有點相似。Facebook有大量的用戶，而公司還是意識到不可能輕易就把現(xiàn)有用戶吸引到新產品上去。
因此，在2012年收購Instagram之后，F(xiàn)acebook并沒有把它整合進來，同樣的，WhatsApp也是獨立運行的。早前Facebook將Messenger變?yōu)楠毩?，而之后不久又通過從主應用中取消信息功能來迫使手機用戶安裝這個應用?，F(xiàn)在時間過去三年多，Messenger可能要有自己的系列產品了。在今年的F8年度開發(fā)者大會上，扎克伯格正式宣布了Facebook系列應用的戰(zhàn)略計劃。
這個系列的每一個成員都有月活躍用戶數量超過10億的潛力，這樣一來Facebook就有五個平臺時刻處于危險之中，而且每一個都還在創(chuàng)新。
他們甚至還發(fā)布了至少7個應用作為Facebook Creative Labs(創(chuàng)造實驗室)的一部分，大部分都是新品牌。這些新產品代表著公司開拓新領域的積極嘗試。
并不是所有這些應用都成功了，也并不需要都成功。Facebook用他們來測試新點子以便為未來的大動作鋪平道路，而且光是開發(fā)這些應用就足夠保持Facebook總部的創(chuàng)新性了。
并不只有寶潔和Facebook在用自己的新品牌蠶食舊產品，亞馬遜、蘋果、Netflix也在這么做。
2號方案：別怕摧毀自己的產品
喬布斯在自己的傳記中開門見山地說：“你不蠶食你自己，別人也會來蠶食你?！?/p>
在蘋果2013年的收益報表中，CEO庫克做出了詳細的說明：“我們的核心觀念是，不要害怕蠶食。你不蠶食自己，別人會來蠶食你。我們知道iPhone蠶食了iPod的一些市場，這沒什么好擔心的。我們也知道iPad會蠶食MacBook，但這也不是問題。特別是iPad，我們反而會從中受益，因為Windows的市場份額比遠比MacBook大得多，現(xiàn)在已經明顯看出它蠶食了一些市場。我仍然相信平板市場遲早會比PC大，你可以從平板的成長和PC面臨的壓力看出這兩者的曲線已經開始相交了。”
蘋果還有一個優(yōu)勢：擁有不止一臺蘋果設備的人越來越多了。蘋果通過開發(fā)能與你其他蘋果設備共同運作的創(chuàng)新產品的方法來擴展業(yè)務。這個策略就是用自己的新產品蠶食舊產品來滿足更多其他顧客以及現(xiàn)有用戶的需求。
另一個科技巨頭亞馬遜也一直在蠶食自己的用戶，將自己從一家主營實物的公司變?yōu)橐患覕荡a公司。想想看Kindle，它能裝下那么多書，有了它人們就很少再去買實體書了，如果亞馬遜沒推出這種產品，別的什么公司也會推出。Kindle的成功之處在于亞馬遜近乎瘋狂地降低成本并加快送貨速度。對亞馬遜來說這是一種保持創(chuàng)新性的好方法，因為開發(fā)新的產品目錄也必須要創(chuàng)新。
亞馬遜也是連鎖品牌的擁護者，它旗下的40多家子公司中有很多都盡量消除了“亞馬遜”這個品牌的影子，比如Zappos.com、Diapers.cm、audible.com、IMDb.com、Woot.com、Fabric.com、Soap.com、Pets.com等等。
亞馬遜蠶食用戶和創(chuàng)立連鎖品牌的策略確實有用，2014年它的收入達到889.9億美元，比寶潔還多幾十億，對一家只有21歲的公司來說已經是很不錯的成績了。
當然，這些策略也是有風險的。Netflix大概是把風險和回報平衡得最好的公司了。首先，Netflix成功地從送貨上門的DVD公司轉型為能在你所有設備上使用的流媒體服務，從而導致了Blockbuster這類傳統(tǒng)DVD公司的破產。
到2011年9月這種轉型徹底完成，Netflix開始創(chuàng)立連鎖品牌。Netflix試圖分拆DVD郵寄業(yè)務和流媒體業(yè)務，分拆業(yè)務重命名為Qwikster。
然而這并沒有什么卵用，一部分問題出在定價，另一部分大概就是顧客不吃這一套。Netflix的CEO Reed Hastings及時改變了策略，他不僅收回了這個決定，還對顧客做了公開道歉。
Netf的問題主要出在它推出的新品牌并沒有進步，它和老品牌一樣都是“遞送”內容，而Netflix想要成為娛樂產業(yè)中的一員的話，就要更注重內容本身。好萊塢工作室和電視網絡都把遞送機制看做一種商品，而Netflix認為只要你有大熱的產品，你就有了壟斷權，人們必須要來你這里。Netflix通過提供最方便的在線觀看電視劇和電影的服務摧毀了自己原有的產業(yè)，同時也奪走了娛樂行業(yè)其他公司建立新品牌、與特定觀眾交流的機會。從這個層面來看，連鎖品牌策略一直就更看重內容，這種策略將遞送機制(無論是DVD送貨上門還是在線流媒體)看做一種商品。
一開始，Netflix不擁有它所傳播的這些內容。它成功建立平臺的策略借鑒了一些電視網。像HBO這樣的電視網一直在用新內容替換舊內容，它們擅長這個套路并且在娛樂行業(yè)這一套確實有效。就像做游戲的始終想要推出新的暢銷游戲，電視網也一樣需要新的熱播劇集，這樣每一部劇都會成為頻道系列的一員。
通過這種方法，2013年1月Netflix以《紙牌屋》起步，隨后的發(fā)展一發(fā)不可收拾。它已經播出了大約一百個原創(chuàng)節(jié)目，發(fā)展策略起了作用?！都埮莆荨返谝患镜牟コ鍪沟肗etflix的股價從160美元增長到600美元。在通過產品生命周期的導入期之后，Netflix現(xiàn)在正處于成長期，需要鞏固原有的用戶并吸引更多顧客。冒著惹惱內容合作伙伴的風險，Netflix將業(yè)務集中在自己制作內容上，并采取了蠶食自己觀眾的策略。
由于Netflix的成功，消費者觀看視頻的方式最終都會演變成“一看看一季”的模式。從Netflix的演變過程中我們可以看出，連鎖品牌的策略既要迎合顧客，還要符合自身條件。
下一個發(fā)展系列品牌的會是誰呢?
聰明的創(chuàng)始人和CEO肯定不會錯過這些例子里的教訓。用蠶食和連鎖品牌的方法來擺脫創(chuàng)新者的窘境是很常見的策略。下面這張圖表里有26家大公司，其中大部分都有自己的連鎖品牌。邏輯證明其他公司很快就會效仿它們。
在這些互聯(lián)網中堅力量中，有18家(用藍點表示的)已經創(chuàng)立了連鎖品牌，其它8家(粉色點表示的)還沒有。而在這8家中，Kik、Shazam和Telegram還處于導入階段，這些公司應該更注重自己核心價值的確定同時持續(xù)繼續(xù)擴張，可一旦一件產品達到成長期，就要花點時間考慮一下怎樣長久存活下去了。剩下的Dropbox、KakaoTalk、Line、Snapchat和Spotify這5家公司已經進入了成長期。
在這些公司中，Dropbox是在發(fā)展道路上走得最遠的，它正在發(fā)展連鎖品牌，創(chuàng)建了Dropbox Platform(Dropbox平臺)和Dropbox for Business(商用Dropbox)。它還收購了Mailbox，并開發(fā)了一個叫做Carousel的照片應用，另外還有一個叫Notes的產品正在測試中。Dropbox團隊現(xiàn)在思考的方向是正確的，他們將產品進化為平臺，獲得更多顧客，收購其他產品并且開發(fā)新產品，這和喬布斯的蠶食策略有異曲同工之處。
那些可能成為百年老字號的公司的領導者必須要明白，摧毀自己的產品才是生存與成功的關鍵，而且領導者的想法會反映在公司的文化中。
生存的法則
總的說來就這么幾條，如果你沒牢記在心還需要我現(xiàn)在重復一遍的話，可能你不足以運轉一家互聯(lián)網公司。不過我還是說一下：
吸引大量用戶不是一件容易的事，不可一蹴而就，F(xiàn)acebook努力了8年才達到10億的月活躍用戶數量。
你要時刻準備好摧毀自己的產品，那些最成功的公司核心思想就包括蠶食自己。
最終你都會擁有一系列產品，也就是系列品牌。
這里有一些關于大量用戶的建議：當你花了一定的時間獲得足夠的用戶數量后，你的用戶群體已經是上一代人了，你會發(fā)現(xiàn)一些新公司，它們的用戶增長速度比你那時候更快，這時候你就需要創(chuàng)新并且摧毀自己的產品以求生存，不然你就完蛋了。
Facebook小紅書里最后一段說得很對：“網絡不是一個友好的地方，那些不能抓住潮流的事物甚至連殘骸都不會有，而是完全消失了?！?/p>
不過只要你找對方法，你的公司也許會長命百歲的。
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