2月5日消息，半個(gè)多月前回歸公司的樂視董事長(zhǎng)賈躍亭昨日公開路面，與樂視網(wǎng)副總裁張?zhí)氐雀吖芤黄饏⒓恿送顿Y者交流會(huì)，就超級(jí)汽車、超級(jí)電視和公司海外進(jìn)展等十余個(gè)話題進(jìn)行了作答。
發(fā)力影業(yè)、進(jìn)軍汽車領(lǐng)域、在互聯(lián)網(wǎng)金融躍躍欲試……過去兩年樂視可謂四面出擊。樂視的發(fā)展邊界到底在哪兒?賈躍亭在交流會(huì)上給出了自己的答案：第一，樂視做的事必須是和樂視生態(tài)的核心訴求高度相關(guān)的產(chǎn)業(yè);其次，用戶需要什么，有些面向未來的需求，別人還沒有做或還沒有做好，樂視就希望做先驅(qū)。
談及自己在病床上的感悟，賈躍亭意味深長(zhǎng)的說道，應(yīng)該把公司真正地公有化，合伙人化，“有足夠強(qiáng)的積極性，改變思維方式，會(huì)有無(wú)數(shù)個(gè)像我一樣的人推動(dòng)公司發(fā)展?！?/p>
上月中旬，圍繞賈躍亭個(gè)人命運(yùn)長(zhǎng)達(dá)半年的多番猜疑終于畫上句號(hào)，樂視官方向騰訊科技確認(rèn)，賈躍亭已正式回歸公司正常工作。
而過去一年，賈躍亭一手打造的樂視網(wǎng)深陷廣電政策監(jiān)管漩渦，及市場(chǎng)多番猜疑的微妙氛圍。而這位41歲的山西籍企業(yè)家遲遲滯留海外不歸，則使其牽涉官場(chǎng)風(fēng)云的傳聞披上“不言而喻”的色彩。
以下為投資者交流會(huì)實(shí)錄：
1、超級(jí)電視的產(chǎn)能，出貨量有所放緩，現(xiàn)貨日之前有2萬(wàn)臺(tái)的搶購(gòu)，中間有時(shí)候有1萬(wàn)臺(tái)，現(xiàn)在恢復(fù)到1.5萬(wàn)。產(chǎn)能的瓶頸在哪里?
賈躍亭：產(chǎn)能問題一直是從13年下半年開始貫穿14年全年的，一方面問題是我們對(duì)行業(yè)的經(jīng)驗(yàn)不足，另一方面是資金問題。
a)經(jīng)驗(yàn)不足是對(duì)未來的銷量預(yù)計(jì)和備貨的平衡關(guān)系把控問題，例如13年底預(yù)計(jì)14年銷量在100萬(wàn)臺(tái)左右，最后做到了150-160萬(wàn)臺(tái)，增長(zhǎng)了50%但給我們很大的壓力，最大的壓力就是屏。幾條8.5代線處于陸續(xù)投產(chǎn)過程，產(chǎn)能的投產(chǎn)需要時(shí)間，我們對(duì)屏的預(yù)判不足，屏幕沒有保證銷售的需求。
b)另一部分原因是資金需求，去年的傳言導(dǎo)致一些金融機(jī)構(gòu)對(duì)樂視的支持減少了，后續(xù)得到陸續(xù)解決?，F(xiàn)今信用體系得到建立，還有賈躍芳的股票賣出無(wú)息借給公司作為營(yíng)運(yùn)資金使用，資金獲得階段性的環(huán)節(jié)?，F(xiàn)在我們對(duì)300-400萬(wàn)臺(tái)的銷售目標(biāo)有了基本上的保證，當(dāng)然樂視的商業(yè)模式對(duì)資金仍是有需求。今年策略也會(huì)有一定改變，除了銷售模式不變外，資本性資金會(huì)有更大的改善。
2、超級(jí)電視13年用戶的續(xù)費(fèi)率大概有多少?盈利模式有沒有拓展?淘寶有些銷售不到100元，是什么情況?
賈躍亭：雖有淘寶低價(jià)點(diǎn)卡的現(xiàn)象，但續(xù)費(fèi)率仍非常好。以前點(diǎn)卡和電視機(jī)是分離的，所以有行業(yè)用戶把點(diǎn)卡低價(jià)銷售出去了，但我們現(xiàn)在準(zhǔn)備做機(jī)卡綁定，以解決淘寶低價(jià)點(diǎn)卡的銷售的問題。相信這個(gè)問題根本解決，續(xù)費(fèi)率還會(huì)有一定程度的提升。
3、樂視體育的融資什么時(shí)候完成?賽事的版權(quán)購(gòu)買有沒有什么計(jì)劃?體彩是以自營(yíng)為主還是聯(lián)運(yùn)為主，如何進(jìn)行推廣?
賈躍亭：體育融資的進(jìn)展還是很順利，目前我們還是處于選擇的過程中。現(xiàn)簽term的幾家公司，如果最后公布會(huì)是非常震撼的組合，擁有較多的戰(zhàn)略資源和非常強(qiáng)大實(shí)力的戰(zhàn)略投資者，對(duì)樂視體育的幫助比較大。體育版權(quán)的爭(zhēng)奪這個(gè)問題很好，樂視體育并不用發(fā)愁，其擁有細(xì)分領(lǐng)域非常豐富的版權(quán)，這就是互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)的特征，當(dāng)你具備一定的產(chǎn)業(yè)門檻，后續(xù)非常能難跟隨。樂視體育目前累積的優(yōu)勢(shì)如下：a)樂視體育擁有最大量的版權(quán);b)通過這幾年的運(yùn)營(yíng)打造了全行業(yè)最強(qiáng)的運(yùn)營(yíng)隊(duì)伍;c)樂視體育積累的全球最優(yōu)秀的直播類、輪播類和點(diǎn)播的技術(shù)資源，其他公司和樂視的差距在一年以上;d)樂視體育的用戶在高速增長(zhǎng)。在產(chǎn)業(yè)化、互聯(lián)網(wǎng)化和全球化的戰(zhàn)略指導(dǎo)下，甚至可以超過整個(gè)娛樂產(chǎn)業(yè)加起來的空間。
體彩目前聯(lián)合第三方，未來會(huì)考慮申請(qǐng)牌照和自營(yíng)。
4、互聯(lián)網(wǎng)金融是否有布局?有沒有申請(qǐng)支付牌照的計(jì)劃?
賈躍亭：對(duì)樂視生態(tài)來講，互聯(lián)網(wǎng)金融的業(yè)務(wù)本身是樂視網(wǎng)發(fā)展的必然，這是毋庸置疑的。
張?zhí)兀喝ツ旯娑ㄔ龇桨福瑢?duì)互聯(lián)網(wǎng)金融進(jìn)行了一些思考，一是結(jié)合中信證券的資源，探討后續(xù)業(yè)務(wù)的可能性;第二個(gè)當(dāng)樂視用戶量達(dá)到一定規(guī)模，用戶和我們形成非常強(qiáng)的連接關(guān)系，不排除自己獨(dú)立去探討、設(shè)計(jì)互聯(lián)網(wǎng)金融的產(chǎn)品和業(yè)務(wù)。目前為止我們沒有對(duì)外推出任何產(chǎn)品，也沒有向任何機(jī)構(gòu)申請(qǐng)牌照。
5、Le Par合伙人的盈利問題，他們與購(gòu)買產(chǎn)品人做了很好的服務(wù)，也介紹了樂視很多。如果用戶最后去樂視商城買，這塊有沒有相對(duì)的協(xié)調(diào)機(jī)制?有沒有可能出現(xiàn)新的激勵(lì)機(jī)制?
LePar合伙人就是我們現(xiàn)在非常重要的工作，如何把樂視商城和LePar融合，實(shí)現(xiàn)線上和線下密切的融合，形成強(qiáng)大的化學(xué)反應(yīng)。這個(gè)現(xiàn)象可以通過兩種方式來解決：a)在一個(gè)LePar服務(wù)的區(qū)域，如果是樂視商城帶來的銷售客戶，LePar進(jìn)行后續(xù)的服務(wù);b)樂視商城會(huì)在未來三個(gè)月做有機(jī)改造，所有LePar都是樂視商城的載體之一。LePar和商城的定價(jià)模式有一定的差異性，所有線下是加服務(wù)費(fèi)的模式，將為L(zhǎng)epar帶來一個(gè)合理的收益。如果用戶對(duì)價(jià)格非常敏感，就來樂視商城，有一定排隊(duì)周期;如果對(duì)時(shí)間敏感對(duì)價(jià)格不敏感，可以選擇LePar來銷售。
6、每次看賈躍亭年會(huì)的觀點(diǎn)，能夠看出組織在蛻變。當(dāng)組織發(fā)展到一定程度，去年推出合伙人制。樂視的邊界在哪里，賈躍亭的工作量是否要做減法?
賈躍亭：關(guān)于樂視生態(tài)的邊界，以前也有簡(jiǎn)單的探討：
第一個(gè)是樂視到底做什么事，必須是和樂視生態(tài)的核心訴求高度相關(guān)的產(chǎn)業(yè)。就是和樂視的主業(yè)產(chǎn)生非常強(qiáng)的化學(xué)反應(yīng)，包括互聯(lián)網(wǎng)的平臺(tái)、互聯(lián)網(wǎng)內(nèi)容、互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用，以及強(qiáng)相關(guān)的智能硬件。其次是用戶需要什么，有些面向未來的需求，別人還沒有做或還沒有做好，樂視就希望做先驅(qū)。對(duì)樂視來講，凡是我們進(jìn)入的產(chǎn)業(yè)，首先會(huì)有非常強(qiáng)的自信心，不會(huì)盲目進(jìn)入;而我們也做好了失敗的準(zhǔn)備，即使無(wú)法成功，但需要去看樂視做這件事是否推動(dòng)了行業(yè)發(fā)展和進(jìn)步，為用戶提供更多的價(jià)值。如果這些做到，樂視的戰(zhàn)略就已經(jīng)是成功了。當(dāng)然我們希望我們的想法能夠順利實(shí)現(xiàn)。如果不夠決絕，反而是風(fēng)險(xiǎn)極大，如果全力以赴，反而風(fēng)險(xiǎn)變小。
一個(gè)正確的戰(zhàn)略最重要的就是組織，合伙人制對(duì)我們的組織會(huì)產(chǎn)生非常大的幫助。我們2013年提出的組織變革，生態(tài)型組織是管理組織和項(xiàng)目組織并存，通過一年的實(shí)踐，尤其我半年在海外，整個(gè)樂視的組織有非常順利的推進(jìn)。尤其是組織變革，樂視的管理上升了非常大的臺(tái)階。而目前的發(fā)展而言，由于股權(quán)融資能力不足，對(duì)樂視的發(fā)展有制肘，抗風(fēng)險(xiǎn)能力有影響。2015年股權(quán)融資是樂視最重要的事情之一。因?yàn)閼?zhàn)略上、組織上比較領(lǐng)先，如果有效解決資本問題，樂視未來三年的騰飛就會(huì)是非常大概率的事件。組織架構(gòu)、組織成員和組織資源解決之后，最重要的就是組織激勵(lì)。以前更多的是夢(mèng)想、使命感，但夢(mèng)想和使命感不是全部，要合理解決長(zhǎng)期、中期和短期的激勵(lì)問題，尤其是非常復(fù)雜的生態(tài)業(yè)務(wù)，組織激勵(lì)顯得更加重要。所以今年我們合伙人改制非常重要，非上市公司我個(gè)人拿出50%的股權(quán)送給管理層和全員。非上市公司體量已經(jīng)非常之大，相信對(duì)團(tuán)隊(duì)積極性的提升會(huì)有很大幫助。未來希望大家是自覺、自發(fā)，形成密切協(xié)同的跨行業(yè)協(xié)作。
7、樂視的發(fā)展已經(jīng)從傳統(tǒng)的互聯(lián)網(wǎng)向其他行業(yè)和領(lǐng)域進(jìn)行滲透，在其他戰(zhàn)場(chǎng)怎么面對(duì)其他競(jìng)爭(zhēng)者的競(jìng)爭(zhēng)?
賈躍亭：樂視首先是互聯(lián)網(wǎng)公司，也是互聯(lián)網(wǎng)思維和模式變革傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)。樂視不僅僅是互聯(lián)網(wǎng)公司，而是互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)公司。原來工業(yè)時(shí)代競(jìng)爭(zhēng)是點(diǎn)對(duì)點(diǎn)的競(jìng)爭(zhēng)，而是鏈條對(duì)鏈條、生態(tài)對(duì)生態(tài)的競(jìng)爭(zhēng)。單點(diǎn)難以和鏈條和生態(tài)競(jìng)爭(zhēng)?，F(xiàn)在已經(jīng)能夠看到單點(diǎn)突破的公司非常難了。樂視看起來戰(zhàn)線很長(zhǎng)，希望在任何一個(gè)單點(diǎn)都非常專注地做好，相信會(huì)創(chuàng)造出來的爆發(fā)力和價(jià)值。樂視不僅僅是在低端，通過多層次的競(jìng)爭(zhēng)，變現(xiàn)模式和盈利模式會(huì)有非常機(jī)動(dòng)的調(diào)整，之前單點(diǎn)只有一條路，很難和樂視生態(tài)進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)。
8、海外的進(jìn)展現(xiàn)在是什么程度?
賈躍亭：未來十年到二十年是中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)公司的一個(gè)重要的歷史機(jī)遇，我們認(rèn)為我們的判斷是正確的，已經(jīng)看到一點(diǎn)端倪了?，F(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)消費(fèi)電子類的公司，已經(jīng)在海外取得階段的初步成功。未來全球化的市場(chǎng)，尤其是電子市場(chǎng)會(huì)是中國(guó)企業(yè)的市場(chǎng)。在全球化取得成功，要發(fā)揮中國(guó)企業(yè)的產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢(shì)，就是產(chǎn)業(yè)融合，科技和IT的密切融合才會(huì)產(chǎn)生新的用戶價(jià)值。樂視的模式是與眾不同的，希望把樂視的領(lǐng)先模式快速?gòu)?fù)制到海外，也摸索出一條道路。能看到很多公司也在模仿樂視，成立文化公司或成立智能終端公司，這是很好的趨勢(shì)，希望成功的模式獲得更多的認(rèn)可。
在歐洲會(huì)發(fā)現(xiàn)工業(yè)上非常先進(jìn)了，令人震撼。但我也很失落，歐洲距離互聯(lián)網(wǎng)太遠(yuǎn)了，工業(yè)4.0還是在工業(yè)領(lǐng)域的想法，但未來的工業(yè)升級(jí)是互聯(lián)網(wǎng)帶動(dòng)的，而不是簡(jiǎn)單的智能化或簡(jiǎn)單的工業(yè)升級(jí)。到了歐洲五星級(jí)賓館，帶寬是收費(fèi)的而且很慢，這也是中國(guó)企業(yè)的巨大機(jī)遇。日韓好一些，對(duì)互聯(lián)網(wǎng)的應(yīng)用有一些認(rèn)識(shí)，但硬件企業(yè)向互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型太難了，但最好的是美國(guó)。歐洲和日韓企業(yè)的弱點(diǎn)，恰恰是中國(guó)企業(yè)的優(yōu)點(diǎn)，未來的機(jī)遇真正是中國(guó)的互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)。
進(jìn)展就是兩大業(yè)務(wù)：a)國(guó)內(nèi)樂視網(wǎng)生態(tài)的海外復(fù)制，超級(jí)電視50寸和40寸單品也是香港的絕對(duì)第一，而且供不應(yīng)求，也在和代工廠解決供貨和專利問題。15年也會(huì)逐步看到樂視進(jìn)入其他幾個(gè)國(guó)家，包括華語(yǔ)區(qū)和非華語(yǔ)區(qū)。華語(yǔ)區(qū)是整個(gè)生態(tài)復(fù)制，非華語(yǔ)區(qū)先以終端進(jìn)入，然后通過樂視云等方式切入;
b)SEE計(jì)劃的拓展，已經(jīng)組建了世界上最頂尖的互聯(lián)網(wǎng)電子汽車的團(tuán)隊(duì)。團(tuán)隊(duì)的組建上是我們非常自豪的一點(diǎn)，是否能有最頂尖的技術(shù)團(tuán)隊(duì)，決定你是否能在這個(gè)市場(chǎng)取勝，當(dāng)然要配合好的商業(yè)模式。樂視在半年到一年內(nèi)做到了這一點(diǎn)，這是我們的信心所在。見過無(wú)數(shù)個(gè)汽車領(lǐng)域的頂級(jí)專家，通過樂視的生態(tài)、商業(yè)模式打動(dòng)他們，通過有別于現(xiàn)有機(jī)制的做法，SEE計(jì)劃為汽車產(chǎn)業(yè)的彎道超車產(chǎn)生非常大的推動(dòng)力。接下來道路非常漫長(zhǎng)，而且資本更重，我們已經(jīng)有很好的辦法。
9、互聯(lián)網(wǎng)電視牌照這塊是否取得突破?股權(quán)融資如果沒有時(shí)間表，有沒有其他方法解決資金問題?
劉淼：現(xiàn)有的互聯(lián)網(wǎng)電視牌照主要發(fā)給7家，播映牌照從總局的角度已經(jīng)不會(huì)再發(fā)。內(nèi)容服務(wù)牌照現(xiàn)在發(fā)了十幾張，整個(gè)還是在廣電體系內(nèi)，包括樂視這一類民營(yíng)公司，近期不會(huì)單獨(dú)發(fā)。但牌照的擁有者和經(jīng)營(yíng)者是分離的，央視是牌照的擁有者，但運(yùn)營(yíng)者股東有騰訊、易世騰等民營(yíng)公司。所以我們也會(huì)積極探討這個(gè)方向。
張?zhí)兀汗救谫Y方面，定增的方案已經(jīng)報(bào)向證監(jiān)會(huì)，我們?cè)谒伎家恍﹦?chuàng)新的方案，例如部分子公司單獨(dú)拆分做一些融資。歷史上我們把致新單獨(dú)融資，引入了創(chuàng)新工場(chǎng)和富士康，不僅是資金的支持，也有戰(zhàn)略上的意義。接下來會(huì)把云計(jì)算等公司單獨(dú)剝離出來進(jìn)行融資。也看到股東也做一些支持，賣掉一些老股無(wú)償借給上市公司。后續(xù)不排除與戰(zhàn)略投資者接觸，也會(huì)探討新的融資工具。前段時(shí)間的風(fēng)波影響，銀行收緊了資金支持。接下來公司的經(jīng)營(yíng)會(huì)有緩解。
10、年初提到，樂視生態(tài)打造千億美金的方向，整個(gè)需要多少時(shí)間，上市公司占比多少?
張?zhí)兀憾嗌贂r(shí)間很難清晰測(cè)算，樂視一直引領(lǐng)整個(gè)產(chǎn)業(yè)的成長(zhǎng)，樂視布局的都是萬(wàn)億市值的市場(chǎng)。上市公司占比也有客觀因素和主觀因素，比重很難講。
11、賈躍亭剛才提到資金的問題，能否細(xì)分各領(lǐng)域的資金短缺多少?
張?zhí)兀荷鲜泄竞诵男枰Y源的分兩大類，一個(gè)是互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用的資金投入，核心就是版權(quán);第二大是終端上的資金短缺。前一段時(shí)間風(fēng)波影響，銀行信用降低有了連鎖反應(yīng)，已經(jīng)逐漸恢復(fù)正常。未來上市公司的資金缺口，有定增不斷推動(dòng)、上市公司股份處置和借給上市公司、子公司不斷獨(dú)立融資等方式，都可以啟動(dòng)。體外的資金缺口沒有詳細(xì)測(cè)算，但吸引投資不是問題。手機(jī)業(yè)務(wù)已經(jīng)是控股公司控股、上市公司參股，已經(jīng)有投資者在接觸。
12、現(xiàn)有牌照方的股東類似騰訊和優(yōu)土，是以CP和牌照方合作，但樂視的定位不太一樣?
劉淼：底線不是雙方博弈的，而是國(guó)家的政策。也會(huì)謀求股權(quán)上和牌照方采取合資的方式運(yùn)營(yíng)牌照，用更好的產(chǎn)品服務(wù)用戶，是雙方的共鳴關(guān)系。形成合資公司大家的目是一致的。
13、小米前面提到小米是開放的，樂視是封閉的，你怎么看?
賈躍亭：樂視生態(tài)是開放的閉環(huán)，樂視云平臺(tái)是中國(guó)最大的云視頻平臺(tái)，服務(wù)的企業(yè)數(shù)量比其他公司多很多倍。內(nèi)容上、應(yīng)用層面也是完全開放的，我們也會(huì)推出一個(gè)很cool的應(yīng)用，也是完全開放的應(yīng)用。
14、開展新項(xiàng)目以什么標(biāo)準(zhǔn)確定是在上市公司還是體外?注入上市是什么考慮?
張?zhí)兀赫w是圍繞樂視的互聯(lián)網(wǎng)基因和經(jīng)營(yíng)模式來經(jīng)營(yíng)，和上市公司存在資本上的關(guān)系，這是不排除的。用什么標(biāo)準(zhǔn)去判斷：1)這個(gè)業(yè)務(wù)和上市公司關(guān)聯(lián)度，早期是強(qiáng)關(guān)聯(lián)的，是必備的環(huán)節(jié)，拆出去會(huì)有一些問題;2)早期對(duì)資金的渴求度，是否對(duì)上市公司經(jīng)營(yíng)有不利影響，例如拆出手機(jī)業(yè)務(wù)，考慮到前期是燒錢業(yè)務(wù)，放在體內(nèi)經(jīng)營(yíng)會(huì)帶來上市公司的大幅業(yè)績(jī)下滑，是資本市場(chǎng)和監(jiān)管機(jī)構(gòu)不愿意看到;3)大樂視是全球的布局，有些業(yè)務(wù)是適合海外資本市場(chǎng)做，有些是適合國(guó)內(nèi)對(duì)接。也會(huì)判斷哪些適合全球市場(chǎng)布局，類似于超級(jí)電動(dòng)車，就放到了美國(guó)，獲得更現(xiàn)金的技術(shù)和整合更多的資源。
什么時(shí)候放到上市公司，要看政策上是否有障礙，有法律上的;還需要看是否有解決關(guān)聯(lián)交易等問題，是一個(gè)比較復(fù)雜的判斷體系。
15、有沒有介入更多智能終端的想法?小米生態(tài)布局的打法異同怎么看?
賈躍亭：終端的風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)是跨界，但恰好是樂視的優(yōu)勢(shì)。正好是跨界的帶來了不同的體驗(yàn)。壓力、動(dòng)力和能力，智能終端反而是拉動(dòng)樂視生態(tài)產(chǎn)生進(jìn)入門檻的強(qiáng)點(diǎn)。
硬件和軟件的創(chuàng)新性，空間遠(yuǎn)不像那么大了，真正的創(chuàng)新是產(chǎn)業(yè)鏈的整合，包括硬件、軟件、平臺(tái)、互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)的綜合。但真正的創(chuàng)新是需要不斷提升用戶體驗(yàn)。所以首先要做的是打破組織邊界、打破創(chuàng)新邊界。但樂視也有MFL(Made for Lemi)，利用第三方制造能力加上樂視生態(tài)的強(qiáng)點(diǎn)，產(chǎn)生新的產(chǎn)品形態(tài)。樂視生態(tài)是自營(yíng)為主加上大量第三方整合，小米是第三方為主加上自營(yíng)。
樂視布局三大產(chǎn)業(yè)：一個(gè)是以TV為主，第二個(gè)是手機(jī)為核心的可穿戴，第三個(gè)是汽車。耳機(jī)、樂小寶都是以Leie為主。
16、賈躍亭在病床上有沒有什么感悟?樂視影業(yè)后續(xù)會(huì)怎么布局?
賈躍亭：應(yīng)該把公司真正地公有化，合伙人化。有足夠強(qiáng)的積極性，改變思維方式，會(huì)有無(wú)數(shù)個(gè)像我一樣的人推動(dòng)公司發(fā)展?？恳粋€(gè)人拉動(dòng)，一個(gè)階段是可以的，但如果要成為第一個(gè)千億美金的公司，需要大家的力量。
樂視影業(yè)去年排名第二第三，互聯(lián)網(wǎng)公司也紛紛進(jìn)入。但他們經(jīng)營(yíng)的難度還是很大的，形成真正的跨團(tuán)隊(duì)的協(xié)同很難做到，僅僅憑借子公司很難。第一是組織結(jié)構(gòu)，第二是人才。樂視影業(yè)已經(jīng)有更領(lǐng)先的戰(zhàn)略，會(huì)在三四個(gè)月內(nèi)發(fā)布新的戰(zhàn)略。
17、超級(jí)汽車的布局是什么情況?是參股為主，還是考慮自建?
賈躍亭：進(jìn)展前期有公布，還不適合說太多，更多是競(jìng)爭(zhēng)策略。從技術(shù)和商業(yè)模式是非常明確的，真正有化學(xué)反應(yīng)還是要依靠?jī)?nèi)生。樂視來講應(yīng)組建一個(gè)更強(qiáng)大的協(xié)同性強(qiáng)的團(tuán)隊(duì)。
18、做的東西和樂視傳統(tǒng)的東西關(guān)聯(lián)度越來越小，怎么平穩(wěn)地把他們做好?
賈躍亭：更深層次看，關(guān)聯(lián)度越來越強(qiáng)。因?yàn)殡娨?、手機(jī)、汽車，對(duì)內(nèi)容的關(guān)聯(lián)度在下降。內(nèi)容是我們?cè)缙诘钠渲幸粋€(gè)環(huán)節(jié)，手機(jī)和電視的內(nèi)容關(guān)聯(lián)度很強(qiáng)，視頻應(yīng)用是手機(jī)端的第一時(shí)長(zhǎng)應(yīng)用。年輕人中手機(jī)看視頻已經(jīng)非常普遍。樂視是一云多屏、多端的公司，用云積累的大數(shù)據(jù)體系，為樂視未來的整個(gè)產(chǎn)品的推出產(chǎn)生非常大的推動(dòng)。做電視已經(jīng)打造了極強(qiáng)的IT產(chǎn)品的研發(fā)隊(duì)伍，而手機(jī)和電視產(chǎn)品的關(guān)聯(lián)度是非常強(qiáng)的。
商業(yè)模式樂視早期是視頻網(wǎng)站，逐步發(fā)展為生態(tài)系統(tǒng)。汽車完全可以復(fù)制我們的商業(yè)模式，有可能未來成為最大的單點(diǎn)。做電視時(shí)我們僅僅有互聯(lián)網(wǎng)和內(nèi)容，做手機(jī)時(shí)我們已經(jīng)擁有了一切。如果手機(jī)成功，對(duì)汽車的成功會(huì)奠定非常強(qiáng)的基礎(chǔ)。樂視生態(tài)是為樂迷打造的生態(tài)圈，關(guān)聯(lián)度會(huì)越來越強(qiáng)。我們自有戰(zhàn)略的特點(diǎn)，是用未來定義未來，再用未來定義現(xiàn)在。
樂視推出智能手機(jī)把握較好，兩年前我們完全可以和電視同步推出，但會(huì)有較大的壓力。汽車會(huì)在手機(jī)推出之后，我們對(duì)現(xiàn)在將有一個(gè)充分的考慮。
19、如何解決樂視電視吸引力下降的問題?用戶在其他渠道分散精力，樂視怎么解決這個(gè)情況?
賈躍亭：傳統(tǒng)電視廠商的價(jià)格下降，樂視超級(jí)電視的性價(jià)比看似有所下降。因?yàn)殡S著用戶數(shù)的增加，和用戶體驗(yàn)足夠好，我們會(huì)初步有毛利。價(jià)格和性價(jià)比不是唯一因素，最后是綜合體驗(yàn)和綜合競(jìng)爭(zhēng)。樂視不會(huì)把硬件毛利作為收入來源，我們多元化、多層次的盈利模式，其他企業(yè)無(wú)法和樂視競(jìng)爭(zhēng)。和其他廠商是完全不同的模式。樂視CP2C去渠道化，全流程直達(dá)用戶的模式，是傳統(tǒng)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手無(wú)法效仿的。
視頻內(nèi)容越來越分眾化，是視頻制作的一個(gè)大的課題，就是如何把我們的內(nèi)容更加分眾。其實(shí)越分眾，對(duì)互聯(lián)網(wǎng)的企業(yè)越有利，傳統(tǒng)很多電影公司市場(chǎng)份額在下降，傳統(tǒng)大片越來越難做，很多反電影傳統(tǒng)的作品大獲成功，這也是發(fā)展趨勢(shì)。最終電影的競(jìng)爭(zhēng)還是內(nèi)容取勝，無(wú)論是爸爸去哪兒和跑男，是營(yíng)銷的取勝。但未來的主流一定是高品質(zhì)的內(nèi)容，抓熱點(diǎn)的分鐘營(yíng)銷也會(huì)有空間，未來是百花齊放。這也是互聯(lián)網(wǎng)公司的優(yōu)勢(shì)之一。
綜合幾個(gè)因素，超級(jí)電視的吸引力是絕對(duì)不會(huì)下降的。
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