在這個(gè)所謂的互聯(lián)網(wǎng)+時(shí)代里，大多的餐飲O2O都只是躲在云端，用所謂的威逼利誘，為餐飲商家做著導(dǎo)流的勾當(dāng)。無(wú)非也就是把之前發(fā)小廣告和打電話所做的事，用互聯(lián)網(wǎng)的方式重新做了一遍。沒(méi)有給餐飲商家?guī)?lái)互聯(lián)網(wǎng)式的管理工具和理念，這樣的商家做得越大，問(wèn)題就越多，管理也就越混亂。

撕逼大戰(zhàn)，你要用錢(qián)砸死誰(shuí)？

這幾天打開(kāi)各大論壇，出現(xiàn)頻率最多的無(wú)疑是百度，200億，滴滴，MBAT。

從百度的200億，到美團(tuán)傳說(shuō)中7億燒完的還有10億，從滴滴的20億美刀到Uber的極速跟近10億，阿里發(fā)布新款支付寶，再數(shù)億美刀砸向魅力惠和新加坡郵政，為自己鋪路，還有數(shù)十家大大小小的O2O都得到了少則幾千萬(wàn)，多則幾億的融資和風(fēng)投，看來(lái)大佬們已經(jīng)做好了用錢(qián)砸死誰(shuí)的準(zhǔn)備。

野蠻燒錢(qián)背后，小微企業(yè)是否還有可乘之機(jī)

難道作為一個(gè)企業(yè)的創(chuàng)始人和高管們，我們就只能坐山觀虎斗嗎？搬個(gè)小板凳靜靜地看著MBAT和滴滴優(yōu)步燒錢(qián)圣戰(zhàn)上撕逼？卻無(wú)所知從？

在他們燒錢(qián)的背后，我們是否可有可乘之機(jī)？這才是我關(guān)心的。

放眼過(guò)去，百度的200億，阿里的全新支付寶，騰訊的QQ公眾賬號(hào)，BAT的目的很明確，就是要展開(kāi)大布局，利用自身的入口搶占市場(chǎng)。那么我們所要做的就是抓住他們的短板，我們商機(jī)也就來(lái)了。

很明顯，騰訊有干兒子O2O大咖大眾點(diǎn)評(píng)，點(diǎn)評(píng)旗下又有天才商龍、上海石川等傳統(tǒng)餐飲軟件作為線下接口，阿里親兒子淘點(diǎn)點(diǎn)也與科脈進(jìn)行了深度合作，干兒子美團(tuán)也自主研發(fā)線下餐飲系統(tǒng)，而唯獨(dú)此次豪言手握500億，先拿出200億花花的百度，缺少線下系統(tǒng)，盡管手握手機(jī)百度，百度地圖和百度糯米三大入口，但卻接不了“地氣”。

O2O攤子鋪的再大，也要以餐飲商家為中心

在這個(gè)互聯(lián)網(wǎng)大時(shí)代，連晨練的大爺大媽們都能夠就著互聯(lián)網(wǎng)跟你侃侃而談，快餐店都開(kāi)始學(xué)著玩數(shù)據(jù)，擼串的老板都開(kāi)始玩自媒體的時(shí)候，餐飲商家的線下管理系統(tǒng)不得不被重視。

在這個(gè)所謂的互聯(lián)網(wǎng)+時(shí)代里，大多的餐飲O2O都只是躲在云端，用所謂的威逼利誘，為餐飲商家做著導(dǎo)流的勾當(dāng)。無(wú)非也就是把之前發(fā)小廣告和打電話所做的事，用互聯(lián)網(wǎng)的方式重新做了一遍。沒(méi)有給餐飲商家?guī)?lái)互聯(lián)網(wǎng)式的管理工具和理念，這樣的商家做得越大，問(wèn)題就越多，管理也就越混亂。

餐飲報(bào)表沒(méi)有了權(quán)威的統(tǒng)計(jì)，餐飲服務(wù)得不到有效的提升，餐飲商家沒(méi)有了自主的營(yíng)銷(xiāo)手段，一切也都只是曇花一現(xiàn)的表演。

餐飲商家需要自己線下的統(tǒng)計(jì)工具，數(shù)據(jù)報(bào)表的統(tǒng)計(jì)，越是流量遞增的時(shí)候就越需要，餐飲商家需要自己線下的營(yíng)銷(xiāo)工具，因?yàn)闆](méi)有任何平臺(tái)和任何人會(huì)比餐飲老板自己更懂得自己的成本控制和側(cè)重消費(fèi)人群，餐飲商家需要自己線下的管理工具，以人為本就是商家自己設(shè)置的智能化的管理，只有商業(yè)化的管理，才能讓你真正有序的前行。

缺少線下，也就沒(méi)有了下限

線上線下打通形成閉環(huán)，不單是一個(gè)簡(jiǎn)單的預(yù)定加支付，更是一個(gè)線上線下數(shù)據(jù)完全的打通。

現(xiàn)在的線下傳統(tǒng)餐飲管理軟件，就拿我們的“吃貨寶”來(lái)說(shuō)，他不再是一個(gè)單純點(diǎn)餐工具，而是一個(gè)超級(jí)會(huì)員系統(tǒng)，只有強(qiáng)大的線下CRM系統(tǒng)，才能收集所謂接地氣的會(huì)員數(shù)據(jù)，讓你真正的做到以人為本的個(gè)性化的營(yíng)銷(xiāo)。

現(xiàn)在的傳統(tǒng)餐飲管理軟件，還是一個(gè)強(qiáng)大數(shù)據(jù)報(bào)表的整合，百余種真實(shí)的數(shù)據(jù)報(bào)表，讓你的財(cái)務(wù)管理，營(yíng)業(yè)數(shù)據(jù)分析，銷(xiāo)售報(bào)表統(tǒng)計(jì)，在愉快中輕松完成。

現(xiàn)在的傳統(tǒng)餐飲管理軟件，更是一個(gè)自主營(yíng)銷(xiāo)的工具，幫你通過(guò)微博，微信公眾賬號(hào)，H5頁(yè)面展示工具等自媒體手段，促進(jìn)流量的生成，讓營(yíng)銷(xiāo)更簡(jiǎn)便和自主化。

現(xiàn)在的傳統(tǒng)餐飲管理軟件，更是一個(gè)強(qiáng)大的進(jìn)銷(xiāo)存系統(tǒng)，不但讓你的庫(kù)存管理變得輕松，還能讓你的進(jìn)貨補(bǔ)貨環(huán)節(jié)變得更智能化，更能讓你的日常消耗和成本控制變得有據(jù)可查。

如果你們平臺(tái)日后想要通過(guò)大數(shù)據(jù)，大力發(fā)展智能SCM，你就不可能離得開(kāi)線下進(jìn)銷(xiāo)存系統(tǒng)，沒(méi)有完整的線下數(shù)據(jù)流，你還是會(huì)有數(shù)據(jù)缺口，你的SCM也只是個(gè)單純的B2B。

依我拙見(jiàn)，線下有基礎(chǔ)服務(wù)加數(shù)據(jù)庫(kù)，線上有云端數(shù)據(jù)后臺(tái)加平臺(tái)入口，再加上百度錢(qián)包通道的打開(kāi)，這應(yīng)該才是所謂的線上線下閉環(huán)吧。

補(bǔ)網(wǎng)之魚(yú)，才有可乘之機(jī)

所以說(shuō)嘛，當(dāng)你們都沉寂在為百度200億的大手筆歡呼雀躍和目瞪口呆的時(shí)候，我們卻看到了商機(jī)，正是各位大咖不顧一切追尋這種大布局的時(shí)候，才讓我們傳統(tǒng)餐飲管理軟件企業(yè)有了成為補(bǔ)網(wǎng)之魚(yú)的機(jī)會(huì)。這就是我們的可乘之機(jī)，一般人我不告訴你。

北京app開(kāi)發(fā)公司

近年來(lái)隨著越來(lái)越多的O2O服務(wù)走進(jìn)人們的生活，涉及到衣食住行這幾個(gè)全民剛需的服務(wù)也受到了消費(fèi)者不同程度的依賴(lài)。移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)下，生鮮蔬果作為人們生活的必需品也得到了互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的重視。生鮮O2O領(lǐng)域開(kāi)始獲得越來(lái)越多資本的關(guān)注，大量生鮮O2O平臺(tái)也如雨后春筍般興起。

巨頭入局生鮮O2，中小企業(yè)何去何從？

O2O日益火爆不僅創(chuàng)業(yè)者看得出來(lái)，巨頭們自然也看在眼里，阿里2013年就推出了天貓喵鮮生，京東更是早在2012年8月就布局了京東生鮮頻道，像阿里、京東這類(lèi)綜合性電商平臺(tái)，利用平臺(tái)流量很容易獲得第一批用戶(hù)，去掉中間推廣環(huán)節(jié)，能減少生鮮廠家的壓力和風(fēng)險(xiǎn)。這在一定程度上利用了自家平臺(tái)的流量?jī)?yōu)勢(shì)，建立全品類(lèi)生鮮銷(xiāo)售業(yè)務(wù)和達(dá)標(biāo)的冷鏈供應(yīng)所需要的成本對(duì)于巨頭來(lái)說(shuō)也是可以承受的。

那么中小型生鮮O2O企業(yè)如何才能在巨頭面前完成逆襲呢？

筆者以為，生鮮產(chǎn)品品類(lèi)太多，即使某一個(gè)單品，也有很多類(lèi)型。在這種情況下，如果是全品類(lèi)運(yùn)營(yíng)，將是一個(gè)非常復(fù)雜的系統(tǒng)，對(duì)管理運(yùn)營(yíng)能力和成本負(fù)擔(dān)能力要求極高，所以對(duì)于中小型生鮮O2O企業(yè)來(lái)說(shuō)，可以利用全品類(lèi)運(yùn)營(yíng)的電商運(yùn)營(yíng)效率低于單品或某細(xì)分品類(lèi)這一點(diǎn)做文章。

其次，一個(gè)大的生鮮電商，動(dòng)輒就是上千的SKU，指望運(yùn)營(yíng)者和客服把每個(gè)產(chǎn)品都了解的滾瓜爛熟不懼消費(fèi)者的疑問(wèn)是很難實(shí)現(xiàn)的，而中小型企業(yè)尤其是直營(yíng)店鋪，很多情況下客服就是農(nóng)場(chǎng)的一線人員，可以非常精準(zhǔn)和詳細(xì)的回答消費(fèi)者對(duì)于生鮮產(chǎn)品的一系列問(wèn)題，從而優(yōu)化用戶(hù)體驗(yàn)，增加用戶(hù)忠誠(chéng)度。

為了避免競(jìng)爭(zhēng)同質(zhì)化，中小型生鮮O2O企業(yè)還應(yīng)該盡量尋找屬于自己的特色小眾市場(chǎng)，比如有機(jī)食品，比如某地特產(chǎn)，這樣可以在為有特殊消費(fèi)需求的消費(fèi)者服務(wù)了的同時(shí)使競(jìng)爭(zhēng)差異化，避免了因價(jià)格戰(zhàn)帶來(lái)的利潤(rùn)率低的問(wèn)題。

虧損頻發(fā)背后，行業(yè)存在五大痛點(diǎn)

最新數(shù)據(jù)表明，截止到2015年3月底，全國(guó)4000多家生鮮電商企業(yè)中，只有40多家約1%的企業(yè)實(shí)現(xiàn)了盈利，收支達(dá)到平衡的企業(yè)也只占4%，余下的大部分生鮮O2O企業(yè)或者巨額虧損，或者暫處虧損狀態(tài)。

1、冷鏈供應(yīng)是生鮮O2O公認(rèn)第一難題

由于生鮮類(lèi)產(chǎn)品本身具有很短的保質(zhì)期，因此需要冷鏈倉(cāng)儲(chǔ)、冷藏車(chē)輛等保鮮措施。但是首先自建冷鏈配送的重資產(chǎn)模式，對(duì)中小電商來(lái)說(shuō)，以北京一地為例，冷庫(kù)平均租金約在2元／平方米／天，即便是5000平方米的中型倉(cāng)庫(kù)，也意味著每年要付出近400萬(wàn)租金成本，再加上硬件設(shè)施、人力等因素，每單生鮮品類(lèi)的配送成本要占比30%以上，如果相應(yīng)企業(yè)主營(yíng)目前市面上價(jià)格較低的水果等產(chǎn)品，那幾乎不賺錢(qián)。除此之外，低成本的冷庫(kù)溫度不可控，生鮮的質(zhì)量又會(huì)受到嚴(yán)重威脅，所以做生鮮電商必備的冷鏈供應(yīng)首先就意味著燒錢(qián)嚴(yán)重。如果是像京東、順豐優(yōu)選等生鮮電商一樣選擇自建供應(yīng)鏈，則需要強(qiáng)大的資金鏈作為后盾，而且短期內(nèi)無(wú)法實(shí)現(xiàn)盈利。

2、非標(biāo)產(chǎn)品+視覺(jué)感觸弱，用戶(hù)體驗(yàn)成難點(diǎn)

為了吸引用戶(hù)，生鮮產(chǎn)品同樣要求圖片質(zhì)量高、吸引人，展現(xiàn)產(chǎn)品的高自然感、高新鮮度，而實(shí)際用戶(hù)收到的產(chǎn)品卻不可能像圖片展示的那樣，密封的包裝、層層的節(jié)點(diǎn)運(yùn)輸和食材水分流失，這些都使實(shí)物發(fā)生損耗，實(shí)物的現(xiàn)場(chǎng)品質(zhì)感、新鮮感等自然大打折扣，實(shí)物和圖片的差距很容易降低用戶(hù)體驗(yàn)。

除此之外，生鮮產(chǎn)品和化妝品、服裝等電商產(chǎn)品不同，比如同一種水果，因?yàn)楫a(chǎn)地和季節(jié)的不同，就會(huì)帶來(lái)味道的不同，而消費(fèi)者無(wú)法通過(guò)線上購(gòu)買(mǎi)的過(guò)程獲得充分的感知和認(rèn)可，相反線下購(gòu)買(mǎi)時(shí)是可以很仔細(xì)的去挑選的。

3、盈利難和品類(lèi)局限性幾成惡性循環(huán)

早在2013年，生鮮電商剛剛火起來(lái)的時(shí)候，就有業(yè)內(nèi)人士分析指出，生鮮電商具有明顯的局限性，不能覆蓋所有生鮮商品品類(lèi)。因?yàn)樽鳛榉菢?biāo)產(chǎn)品的生鮮產(chǎn)品除了冷鏈供應(yīng)和極速物流帶來(lái)的高成本之外，其損耗也較大(一般損耗率在25%左右)，若是選擇銷(xiāo)售低端商品，僅物流費(fèi)用這一項(xiàng)成本，電商就難以承受。經(jīng)測(cè)算，只有客單價(jià)(即每位顧客平均購(gòu)買(mǎi)商品的金額)在人民幣200元以上，電商才能保證該單不賠錢(qián)。目前各大電商主要銷(xiāo)售一些高附加值、高價(jià)位的商品，比如進(jìn)口水果。但高額的價(jià)位必然帶來(lái)消費(fèi)者購(gòu)買(mǎi)數(shù)量的減少，僅僅是嘗鮮而非大量購(gòu)買(mǎi)的消費(fèi)訴求也會(huì)導(dǎo)致客單價(jià)偏低的現(xiàn)狀在短期內(nèi)很難改變。更何況，嘗試銷(xiāo)售全品類(lèi)生鮮商品需要更多的上游合作伙伴和更高的冷鏈庫(kù)存與配送條件要求，高昂的成本是中小型生鮮電商的噩夢(mèng)。所以銷(xiāo)售高價(jià)位商品――客單價(jià)低――盈利難――不敢銷(xiāo)售全品類(lèi)（尤其是低價(jià)位產(chǎn)品）商品幾乎成了當(dāng)前我國(guó)大部分生鮮O2O企業(yè)難以自拔的泥潭。

4、食品安全也是重中之重

生鮮產(chǎn)品不僅僅是帶有易損耗特點(diǎn)的非標(biāo)產(chǎn)品，其本質(zhì)更是食品，但凡食品都是很容易產(chǎn)生安全性問(wèn)題的，這就要求生鮮電商必須對(duì)食品安全問(wèn)題負(fù)責(zé)，要進(jìn)行全產(chǎn)業(yè)鏈管，更要建立一定的監(jiān)督體系。例如阿里要求食品經(jīng)營(yíng)者提供食品生產(chǎn)、衛(wèi)生等許可證，京東要求銷(xiāo)售商提供品牌質(zhì)檢報(bào)告、食品流通許可證等證件。然而不是巨頭的大量中小型生鮮電商，不要說(shuō)建立完善的食品安全監(jiān)督體系，就連靠譜的冷鏈供應(yīng)和冷凍庫(kù)存乃至冷鏈車(chē)配送都很難做到，生鮮產(chǎn)品的新鮮與質(zhì)量尚且得不到有效保障，食品安全從何談起？

5、不同地區(qū)的習(xí)慣差異讓非標(biāo)生鮮為難

對(duì)于當(dāng)前的生鮮電商來(lái)說(shuō)，能千辛萬(wàn)苦把商品盡量不臭不爛的送到消費(fèi)者手中，已經(jīng)意味著一次成功的銷(xiāo)售了，然而他們可能沒(méi)想到更大的用戶(hù)痛點(diǎn)就發(fā)生在這時(shí)。

以荔枝為例，有人喜歡收到的時(shí)候新鮮紅艷的，有人喜歡帶葉能多保存幾天，還有人喜歡凍荔枝，果皮黑點(diǎn)沒(méi)關(guān)系，圖的是冰涼清甜的口感。簡(jiǎn)單點(diǎn)說(shuō)，非標(biāo)產(chǎn)品之所以難賣(mài)，就是因?yàn)楸娍陔y調(diào)。

水果如此，蔬菜、肉類(lèi)等其他品類(lèi)更是如此，在北京單月能賣(mài)出近3000只冰鮮雞的某生鮮電商進(jìn)軍華南市場(chǎng)后幾乎一敗涂地，單月銷(xiāo)量銳減至百只，因?yàn)閺V東人“一定要見(jiàn)活的”，甚至還有很多人搞不清楚冷藏雞和冰鮮雞的概念。

生鮮O2O的發(fā)展前景仍然被看好

縱使生鮮O2O有著這樣那樣的痛點(diǎn)，但是生鮮市場(chǎng)需求旺盛，發(fā)展迅速卻是不爭(zhēng)的事實(shí)。有數(shù)據(jù)顯示，生鮮電子商務(wù)的毛利率平均可達(dá)30%至40%，其中海鮮產(chǎn)品最高，達(dá)到50%以上，凍肉類(lèi)20%至30%，水果次之。

另外，生鮮產(chǎn)品相對(duì)于人們購(gòu)買(mǎi)的頻次來(lái)說(shuō)比較高，而且一旦形成了一定的評(píng)價(jià)等級(jí)建立了用戶(hù)信任體系，用戶(hù)粘度相當(dāng)高。在加上消費(fèi)者對(duì)網(wǎng)購(gòu)行為的逐漸成熟，而一些有機(jī)食品及進(jìn)口食品的利潤(rùn)空間大，生鮮電商的規(guī)模也在逐步擴(kuò)大，只要能有效解決上述痛點(diǎn)和問(wèn)題，生鮮O2O發(fā)展前景還是非常廣闊的。

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7月8日，支付寶發(fā)布了最新9.0版本，從新加入的朋友社交、O2O的多元化場(chǎng)景來(lái)看，這一版本堪稱(chēng)12年來(lái)最大的一次改動(dòng)。

產(chǎn)品的更新迭代無(wú)可厚非。而支付寶此次的更新，更像是一次重大的戰(zhàn)術(shù)信號(hào)釋放，做社交切入微信腹地，做本地商家服務(wù)深耕O2O。至于互聯(lián)網(wǎng)金融方面的創(chuàng)舉并沒(méi)有前兩者帶來(lái)的震撼。

毋庸置疑，消費(fèi)場(chǎng)景和社交，都是支付寶打開(kāi)率的重要方式。但越來(lái)越重的支付寶，邊界變得模糊，也變得越來(lái)越重。

實(shí)名社交的欲望

在新版本的支付寶里，看到了明顯的兩個(gè)標(biāo)簽：商家、朋友。

這兩個(gè)關(guān)鍵詞恰恰是阿里巴巴多年來(lái)一直想嘗試的一件事――電商的社交化。對(duì)于阿里來(lái)說(shuō)，交易平臺(tái)的屬性太強(qiáng)，對(duì)自身的發(fā)展是個(gè)掣肘。無(wú)論是在淘寶、還是天貓，買(mǎi)賣(mài)雙方都因利而來(lái)，也皆因利而散。

移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)加速了利盡人散的趨勢(shì)。大而全的平臺(tái)依附性，反倒不如小而美的買(mǎi)賣(mài)。這也是為何PC時(shí)代，電商寡頭更加集中，而無(wú)線時(shí)代，各種垂直品牌的電商大肆興起。

電商是做流量生意，更是做轉(zhuǎn)化率的生意。兩者雖不是充分必要條件，但社交化電商卻可以一箭雙雕：既解決了用戶(hù)的拉新和留存，又解決了轉(zhuǎn)化率的問(wèn)題。

經(jīng)過(guò)15年的發(fā)展，阿里巴巴有3億5千萬(wàn)的買(mǎi)家，每天有超過(guò)1億2千萬(wàn)的消費(fèi)者瀏覽。但并不是每一個(gè)瀏覽的消費(fèi)者都最終在阿里巴巴上消費(fèi)。

早期，阿里巴巴一家獨(dú)大，流量充沛，各個(gè)商家都能在上面“吃飽”，也就樂(lè)不思蜀，不愿意去別的平臺(tái)再費(fèi)周折。特別是自營(yíng)模式下的開(kāi)放平臺(tái)，面臨左右手博弈之勢(shì)，商家們不敢輕易嘗試。

如今，阿里流量增長(zhǎng)趨于平穩(wěn)，商家卻在幾何式增長(zhǎng)。僧多粥少，商家在天貓?zhí)詫毘圆伙?，開(kāi)始尋找新的出路。做生意求財(cái)，在不影響阿里經(jīng)營(yíng)的情況下，轉(zhuǎn)戰(zhàn)京東、唯品會(huì)、1號(hào)店、蘇寧國(guó)美等平臺(tái)，多渠道分銷(xiāo)。

當(dāng)商家發(fā)現(xiàn)阿里作為銷(xiāo)量渠道已經(jīng)不再是唯一，甚至弱于其他平臺(tái)的時(shí)候，就開(kāi)始掌控話語(yǔ)權(quán)。因此，這也是阿里巴巴為何在今年強(qiáng)調(diào)服務(wù)好商家，和商家展開(kāi)戰(zhàn)略合作，乃至要求商家和其簽署排他協(xié)議的意義所在。

然而，商家之間成不了朋友。買(mǎi)家之間也成不了朋友。在淘寶、天貓做了太多社交化的嘗試，沒(méi)有成功。去年雙十一的時(shí)候，天貓還在嘗試把有共性的消費(fèi)者圈在一起，共同分享購(gòu)物樂(lè)趣，甚至組團(tuán)玩游戲，但也都是不了了之。

阿里巴巴在體系內(nèi)沒(méi)做成的事，想通過(guò)關(guān)聯(lián)公司螞蟻金服實(shí)現(xiàn)。后者有支付寶這樣從打開(kāi)頻次，到用戶(hù)附著力都比交易平臺(tái)強(qiáng)的工具，來(lái)黏住買(mǎi)家和賣(mài)家，開(kāi)拓社交化的嘗試。

看似路徑和場(chǎng)景否沒(méi)有問(wèn)題的支付寶朋友，是否能夠?qū)崿F(xiàn)社交化的互動(dòng)，還是下一個(gè)來(lái)往，還并不好說(shuō)，但肯定不會(huì)孕育出另一個(gè)微信。

O2O焦慮癥

在商家欄里，清楚地看到支付寶圍繞餐飲、電影、在線旅游為三大核心，其中酒店預(yù)訂被單獨(dú)作為一項(xiàng)服務(wù)拉了出來(lái)。這也是，目前本地生活里最為核心的服務(wù)。

這次的改版，看出來(lái)支付寶作為螞蟻金服，乃至阿里巴巴集團(tuán)最為重要的O2O入口。

1）餐飲

餐飲即現(xiàn)在重啟后的口碑網(wǎng)所提供的一切服務(wù)。

6月23日，阿里巴巴和螞蟻金服成立一家新的合資公司，也就是口碑網(wǎng)。雙方在初期各自拿出30億元人民幣，共計(jì)60億元到這家公司，并各占50%的股權(quán)。阿里巴巴旗下的餐飲服務(wù)平臺(tái)淘點(diǎn)點(diǎn)，與螞蟻金服的線下業(yè)務(wù)資源及團(tuán)隊(duì)，將成為口碑網(wǎng)的主力軍。

不過(guò)，支付寶的餐飲服務(wù)能做多大，還需要看口碑網(wǎng)能夠在線下鋪設(shè)的商家有多廣。如果還是依附在原淘點(diǎn)點(diǎn)的基礎(chǔ)上，那城市、商戶(hù)的規(guī)模相比美團(tuán)、大眾點(diǎn)評(píng)、甚至糯米都還小很多。

另外，阿里巴巴也一直在追加美團(tuán)的投資。支付寶在餐飲服務(wù)上，如何協(xié)調(diào)和美團(tuán)的關(guān)系，也將成為雙方能否共同走下去的原因之一。同時(shí)，阿里和銀泰商業(yè)合資的公司也承擔(dān)了部分O2O的服務(wù)，比如近期推出的“喵街”，也都是各種利益糾葛。

2）電影

年初，淘寶電影、娛樂(lè)寶等產(chǎn)品都從阿里集團(tuán)剝離，通過(guò)資本運(yùn)注入給了阿里影業(yè)。

公開(kāi)資料顯示，淘寶電影在2014年投入運(yùn)營(yíng)，擁有手機(jī)客戶(hù)端、PC端以及線下售票機(jī)三大入口。而娛樂(lè)寶是全球第一個(gè)也是最大的C2B影視娛樂(lè)內(nèi)容投資融資平臺(tái)，2014年累計(jì)投資12部電影，總投資額達(dá)3.3億多元，投資項(xiàng)目整體票房近30億元，接近中國(guó)當(dāng)年票房的10%。

支付寶的電影本身做多大，并不重要，而是取決于阿里影業(yè)在這塊能夠做多大。支付寶作為移動(dòng)端的入口，給淘寶電影和娛樂(lè)寶都帶來(lái)了巨大的流量?jī)?yōu)勢(shì)，但最終電影的市場(chǎng)做多大，并不取決于支付寶本身。

3）在線旅游

支付寶內(nèi)的“酒店預(yù)訂”、“周邊游”都由阿里系的在線旅游服務(wù)服務(wù)商――去啊提供支撐。

去啊一直還處在虧損的狀態(tài)。去啊團(tuán)隊(duì)構(gòu)成也比較獨(dú)特，一部分來(lái)自阿里巴巴，一部分來(lái)自螞蟻金服。不論對(duì)于阿里還是螞蟻金服來(lái)說(shuō)，去啊都是一只還在內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的團(tuán)隊(duì)，還需要打江山。

整個(gè)在線旅游市場(chǎng)，已經(jīng)形成了攜程、去哪兒兩家獨(dú)大的地步。去年以來(lái)，攜程通過(guò)投資并購(gòu)，拿下了包括同程、途牛、藝龍等昔日競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，繼續(xù)領(lǐng)跑OTA市場(chǎng)。而上市后的去哪兒，不僅多了融資通道，還有百度作為流量支撐，在OTA市場(chǎng)上與攜程分庭抗禮。

而作為OTA最主要的兩大業(yè)務(wù)，機(jī)票預(yù)訂和酒店預(yù)訂，都是攜程和去哪兒的強(qiáng)項(xiàng)，也是寸土必爭(zhēng)的戰(zhàn)場(chǎng)。去啊突圍首先要面臨翻過(guò)這兩座大山。

這三者歸根結(jié)底，都來(lái)自于支付寶的線下恐懼癥。依托阿里巴巴成熟的電商業(yè)務(wù)，支付寶在線上的數(shù)據(jù)沉淀和打通，是其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手很難企及的。但相比線下，微信相對(duì)支付寶更具有線下支付的場(chǎng)景優(yōu)勢(shì)。

支付寶的模糊邊界

從支付工具，到生活助手，到投資理財(cái)，再到朋友社交，支付寶的功能越來(lái)多，邊界也越來(lái)越模糊。

不難看出，支付寶真是目的是：構(gòu)建豐富的支付場(chǎng)景，讓場(chǎng)景適應(yīng)于人無(wú)時(shí)無(wú)刻都在變化的需求。

樊治銘接受媒體采訪時(shí)也表示，我們這次的變革最主要的是場(chǎng)景的質(zhì)變，支付寶原來(lái)只有個(gè)人的場(chǎng)景，如充值、轉(zhuǎn)賬。而現(xiàn)在我們加入了生活、金融、溝通和消費(fèi)的場(chǎng)景。誰(shuí)能夠提供最豐富的支付使用場(chǎng)景，和場(chǎng)景里最優(yōu)質(zhì)的體驗(yàn)，從而把用戶(hù)整個(gè)留在自己的場(chǎng)景平臺(tái)上。

一個(gè)人的寂寞不如一群人的狂歡。支付寶搭建的每個(gè)場(chǎng)景里都有一個(gè)生態(tài)圈，里面有商家、第三方服務(wù)商、消費(fèi)者。這些場(chǎng)景原本割裂，現(xiàn)在因?yàn)榕笥训募尤耄兊藐P(guān)聯(lián)。這也微信鏈接一切的根本。

截至目前，支付寶擁有超過(guò)4億實(shí)名用戶(hù)。超過(guò)13萬(wàn)家的線下餐飲和超市門(mén)店、200多家醫(yī)院和數(shù)十萬(wàn)輛的出租車(chē)。此外，支付寶支持全國(guó)380多個(gè)城市的水電煤繳費(fèi)和40多個(gè)城市的城市服務(wù)業(yè)務(wù)。

理論上，4億實(shí)名的用戶(hù)有多種場(chǎng)景的需求。支付寶可以為此搭建符合多種需求的應(yīng)用場(chǎng)景。問(wèn)題是，這些用戶(hù)的需求是否都通過(guò)打開(kāi)支付寶的各種應(yīng)用窗口去滿足，才是場(chǎng)景為人所人所設(shè)的重要前提。

至少目前來(lái)說(shuō)，消費(fèi)者可以為某個(gè)場(chǎng)景去舍棄支付寶，并不會(huì)因?yàn)橹Ц秾毑荒苁褂?，而放棄一個(gè)消費(fèi)場(chǎng)景。

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