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雕爺：O2O是不是偽命題？

雕爺：O2O是不是偽命題？

　　本文轉(zhuǎn)自雕爺公眾號(hào)，原文標(biāo)題為《O2O是不是偽命題?》，原文發(fā)布，文中有一些非?？谡Z化的表達(dá)，均出自作者本人。

昨天在億歐網(wǎng)發(fā)的那篇速錄的東東，是我講演內(nèi)容，錯(cuò)別字可真多，而且口述的東西很攏紗轡倚闖隼此懔耍閌薔夾６園妗

首先，我的觀點(diǎn)是：一部分的O2O肯定是偽命題啦……至于看這篇文字的你，你所從事的那家企業(yè)，是不是干進(jìn)了死胡同，到底怎么判別生死勝負(fù)手?請(qǐng)聽我細(xì)細(xì)道來。

分析前，我們必須先搞清楚O2O里面的幾個(gè)維度：

1、你家的上門服務(wù)，是一對(duì)一，還是一對(duì)多?

2、你家的O2O，是該行業(yè)里面的高價(jià)格區(qū)間，還是低價(jià)格區(qū)間?

3、你家從事的“行業(yè)軸”，賽道夠不夠?qū)?還是說沒有什么“變道”空間?

4、三大要素中，“全人群、高頻、剛需”，你占了幾樣?

5、如果“補(bǔ)貼”能夠起單量，你在“用戶忠誠度”上，有沒有護(hù)城河?

從第一條開始，我驚訝發(fā)現(xiàn)，到現(xiàn)在了，挺多O2O企業(yè)的CEO，還沒思考自己從事的行業(yè)，到底什么叫“半徑效率”呢……派代網(wǎng)老邢前天給我發(fā)微信，就一直問河貍家的美甲，怎么解決半徑效率的問題，我回答他，美甲這件事因?yàn)槭堑湫偷摹耙粚?duì)一”，半徑效率實(shí)際上無從解決。

Uber和滴滴他們，因?yàn)檐嚤緛砭褪且苿?dòng)的，而你出售的，就是這種“移動(dòng)”，所以一對(duì)一沒問題。本質(zhì)上，除了“出行軸”行業(yè)，別的行業(yè)只要一動(dòng)彈，就要面臨“一對(duì)一還是一對(duì)多”的死結(jié)。為什么“餓了么”和“e袋洗”起單量那么快?因?yàn)樗秃酗埡腿∷鸵路?，本質(zhì)上是“一對(duì)多”啊!一個(gè)快遞員出發(fā)，一條路線上可以走訪十戶甚至二十戶顧客，所以“最佳路徑”的規(guī)劃，就變得無比重要。

但例如美甲，你規(guī)劃個(gè)毛線呢?一對(duì)一服務(wù)，你規(guī)劃得再好，最佳“半徑效率”的終極版是：美甲師不動(dòng)，顧客動(dòng)起來找她!這時(shí)的美甲師效率才是最高的。

美甲師行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)是六千元收入，而做三五十元刷純色的美甲是月收入三千元小姑娘才愛――你讓六千塊收入的人倒貼路上時(shí)間去一對(duì)一服務(wù)三千塊的人?這筆賬下輩子也算不過來吧?

有人說了，就有顧客需要上門服務(wù)啊，沒錯(cuò)。但是喪失手藝人工作時(shí)間效率這件事的錢，誰給?畢竟補(bǔ)貼是一段時(shí)間的，早晚要回歸商業(yè)本質(zhì)，有人付出這部分成本唄?就變成了，一個(gè)簡單款刷純色美甲，50元，但上門費(fèi)，100元。請(qǐng)問，這時(shí)不變成了高價(jià)美甲算球么?

所以，請(qǐng)大家看上面第二個(gè)問題。

一對(duì)一的上門O2O，低價(jià)區(qū)間的必死。一對(duì)多的低價(jià)也能活，但必須一家獨(dú)大，滿足充分的效率匹配。而一對(duì)一的高價(jià)區(qū)間，實(shí)際上，比拼的是另一種效率，就是“個(gè)性化匹配”的效率。這個(gè)有時(shí)間我專門開篇文章寫，為何“極致效率”和“極致個(gè)性化”是矛盾的，不可能由一家公司同時(shí)做。

還有一些能活的，是那種賽道夠?qū)挼模鲋鲋?，變道了，而且還能超車……舉例來說，e袋洗可能就是這樣的公司，因?yàn)閑袋洗屬于“家政軸”，是“一對(duì)多”，所以他們比保潔阿姨這種“一對(duì)一”的更具備效率速度――別忘了，同一個(gè)行業(yè)軸，高頻打低頻，e袋洗如此短的時(shí)間，超過日均十萬單，那么多做保潔阿姨的O2O公司，可還沒一個(gè)做到呢。

然后你猜會(huì)發(fā)生什么?當(dāng)e袋洗100萬單后，一定會(huì)介入“家政軸”的更多細(xì)分領(lǐng)域!(就像滴滴從出租車起家，現(xiàn)在進(jìn)入到專車、拼車、代駕等各個(gè)“出行行業(yè)軸”的細(xì)分領(lǐng)域，請(qǐng)參看我去年寫的預(yù)測文章，看雕大神盲人算命是否準(zhǔn)確?)……當(dāng)洗衣O2O日單百萬，保潔阿姨上門的公司，才10萬單，你切入洗衣服么?抱歉，會(huì)被輕松消滅。

其實(shí)，河貍家也是這樣。從美甲起家，切入到了美睫、美容、手足護(hù)理、脫毛、化妝造型、剛剛又開通了美發(fā)――全世界第一家，也是唯一一家“美業(yè)全平臺(tái)”……哦，我有吹過牛么?上門美容我們開通還不到2個(gè)月的時(shí)候，河貍家就已經(jīng)是中國第一美容單量王了。輕松，很輕松……

講到第四條，其實(shí)全世界的行業(yè)中滿足“全人群、剛需、高頻”的，就兩個(gè)行業(yè)，送盒飯和出行。沒第三個(gè)啦!其余的，比如洗車O2O，剛需沒問題，但窄人群，低頻;上門做飯，窄人群、非剛需、低頻……上門開鎖，窄人群，剛需，低頻低到爹媽都不認(rèn)識(shí)了……婚禮O2O……如果我說高頻，你會(huì)砍死我么?

回到我熟悉的，美甲，窄人群的剛需，頻次尚可。(但窄人群就哭死~)美發(fā)呢，全人群，剛需，可惜，低頻(男人的短頭發(fā)倒是比較高頻，但參見“一對(duì)一”那部分，低價(jià)害死人好不好?)美容呢，窄人群、高頻，剛需!……但你看，還是窄人群。化妝造型，超窄人群，非剛需，超低頻……不過，聰明的讀者看出來了，我擦，這幾個(gè)事關(guān)美的行業(yè)，湊在一起，居然滿足了“全人群、剛需、高頻”，注意，沒一個(gè)是真高頻或真的全人群，但聚合在一起，攢雞毛湊撣子，居然湊夠了!

這就是我一開始做河貍家的“陰謀”，現(xiàn)在你明白我為什么堅(jiān)決不在河貍家三個(gè)字后面跟“美甲”兩字了吧?那是傻蛋啊……單獨(dú)只做一個(gè)細(xì)分品類，絕對(duì)死路一條。聚合成一個(gè)“大行業(yè)軸”，才能存活。

第五條不用我解釋了。如果純燒錢能贏的話，BAT應(yīng)該親自下場才對(duì)。雖然O2O是個(gè)持久燒錢的游戲，但終有燒不動(dòng)那一天，再加上除了衣食住行等超級(jí)大垂直，很多細(xì)分垂直，未必有VC肯持續(xù)賭身家……說個(gè)好玩的，前幾天和李豐喝酒，他投了很多O2O，感慨行業(yè)變化陰晴不定，突然冒出一句，“投了O2O真他媽膽顫心驚……”笑得我一口水嗆滿桌。

最后，說我的判斷：毫無疑問，任何傳統(tǒng)服務(wù)業(yè)，都必將在這次O2O浪潮中被改變甚至顛覆，但目前幾百家的O2O企業(yè)，95%以上會(huì)在慘烈的競爭中消失。至于誰勝誰負(fù)，始終逃不脫“終局判斷”這件事……以前唯一可選擇的傳統(tǒng)門店，會(huì)變成“到店、到家、到中間”三分天下?？上?，很多企業(yè)，用我上面的五把尺子一切，恐怕再?zèng)]有繼續(xù)的機(jī)會(huì)了。

而存活下來的，可以讓我們驕傲的說，中國O2O將是全世界服務(wù)業(yè)被顛覆的導(dǎo)師。沒辦法，倒排隊(duì)理論，美國的零售業(yè)很強(qiáng)悍，中國很弱小，所以零售業(yè)的電子商務(wù)化，搞得美國還沒中國先進(jìn)……而服務(wù)業(yè)美國更是牛逼，中國更是傻逼……導(dǎo)致大多美國人都沒聽說過啥叫O2O，哈哈哈哈哈……

奇跡正在被中國人創(chuàng)造著。

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[O2O開發(fā)] 成功的O2O首席運(yùn)營官應(yīng)該是怎樣的？

[ O2O研究 ] 成功的O2O首席運(yùn)營官應(yīng)該是怎樣的？

大概很少有人注意到，美團(tuán)，大眾點(diǎn)評(píng)，趕集的COO都曾是同一個(gè)地方出來的。是什么決定了有某些特質(zhì)的人更容易在o2o的戰(zhàn)場上獲得成功呢？管理者的能力從哪里獲得？本文全面解析關(guān)于O2O人和管理的那些事兒！

[O2O開發(fā)] 成功的O2O首席運(yùn)營官應(yīng)該是怎樣的？

O2O的黃埔軍校

美團(tuán)的COO是干嘉偉。2000年，干嘉偉從中石油跳槽到阿里巴巴，工號(hào)67，從一線業(yè)務(wù)員做起，歷任網(wǎng)站運(yùn)營總監(jiān)、市場總監(jiān)、區(qū)域經(jīng)理、大區(qū)總經(jīng)理、副總裁等。在王興6次拜訪后，原本作為投資方調(diào)查人的干嘉偉最終于2011年11月16日加入美團(tuán)。

大眾點(diǎn)評(píng)的COO是呂廣渝。2015年3月17日，呂廣渝加入大眾點(diǎn)評(píng)，主要負(fù)責(zé)大眾點(diǎn)評(píng)交易平臺(tái)業(yè)務(wù)及公司整體銷售運(yùn)營體系的建設(shè)。大眾點(diǎn)評(píng)的CEO張濤認(rèn)為呂廣渝在本地生活領(lǐng)域的豐富經(jīng)驗(yàn)，將會(huì)幫助大眾點(diǎn)評(píng)成為更好的服務(wù)平臺(tái)。呂廣渝歷任阿里大區(qū)總經(jīng)理、集團(tuán)副總裁等職位。

趕集的COO是陳國環(huán)。2014年8月21日，陳國環(huán)任趕集網(wǎng)首席運(yùn)營官，統(tǒng)領(lǐng)趕集網(wǎng)運(yùn)營體系。陳國環(huán)此前為阿里巴巴組織部高管，從政多年后轉(zhuǎn)投阿里，在阿里工作12年，在業(yè)務(wù)創(chuàng)新、銷售管理、市場運(yùn)營等方面有獨(dú)到認(rèn)知。

看出來沒有？這幾家互聯(lián)網(wǎng)O2O公司的首席運(yùn)營官一職,不約而同的選擇了有過在阿里巴巴工作經(jīng)驗(yàn)的—而且是有過多年工作經(jīng)驗(yàn)的人。

原因呢，可能很簡單。O2O的本質(zhì)，其實(shí)和電商是神似的，而電商的老大，就是阿里。阿里要對(duì)接眾多小商家，而美團(tuán)點(diǎn)評(píng)趕集等一樣要對(duì)接眾多小商家，只不過一個(gè)是線上接，一個(gè)是線下接，都是既瑣碎又復(fù)雜的流程和體系。

要搞定這樣的流程和體系，核心的關(guān)鍵其實(shí)只有一個(gè)，人，大量的人。

有人的地方就有管理

阿里最初建立體系的時(shí)候，有賴于一幫外企的職業(yè)經(jīng)理人幫它建立了流程和體系，阿里今天的成功，與在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)候引入了恰當(dāng)?shù)耐馄蟾吖苊懿豢煞帧?/span>

這里不得不提到當(dāng)年曾經(jīng)一手打造阿里巴巴B2B體系的首席運(yùn)營官—關(guān)明生。

關(guān)明生于2001年加入阿里巴巴電子商務(wù)集團(tuán)，任總裁兼首席營運(yùn)官，2004年出任首席人力官，現(xiàn)為資深顧問。2005年前，中國個(gè)人網(wǎng)購業(yè)務(wù)仍不發(fā)達(dá)，也就是當(dāng)時(shí)的淘寶還看不到什么希望。而阿里巴巴B2B為整個(gè)阿里的成長提供了最重要的資金來源，也讓投資人對(duì)阿里的發(fā)展有了點(diǎn)信心。阿里的首次盈利，就是在2001年關(guān)明生加入后才實(shí)現(xiàn)的。

美團(tuán)干嘉偉就自稱是關(guān)明生的徒弟，也多次提到馬云幫他打通了管理的“任督二脈”，所以說干嘉偉的管理經(jīng)驗(yàn)得自阿里，應(yīng)該非虛。

而呂廣渝是在2004年加入阿里，后任職阿里巴巴大區(qū)總經(jīng)理。在時(shí)間節(jié)點(diǎn)上看，關(guān)明生有可能會(huì)是招聘呂廣渝最后的Decision Maker。

追本溯源，在這樣的管理模式中逐漸成長并一路升遷的職業(yè)經(jīng)理人，他們的內(nèi)心深處一定是認(rèn)可這種管理模式的有效性的。當(dāng)他們跳槽到新的企業(yè)后，則會(huì)將這種模式植入到新企業(yè)，這也是別人花大力氣挖他們跳槽的價(jià)值所在。

快速標(biāo)準(zhǔn)化的力量

這些年，大家應(yīng)該都看到一股力量，就是更早的外企的力量。BAT中，特別是百度和阿里的現(xiàn)在的中高管，都是一些跨國大職業(yè)經(jīng)理人的舊部。他們從原來外企空降的體系里，又更接地氣的發(fā)展了本土企業(yè)自己的管理能力。

現(xiàn)在聯(lián)想、百度、阿里的銷售和運(yùn)營團(tuán)隊(duì)，和外企的體系幾乎一致。因?yàn)橐坏┊?dāng)公司人員快速擴(kuò)張的時(shí)候，外企的流程和體系里講究運(yùn)營能力和技能快速標(biāo)準(zhǔn)化復(fù)制的優(yōu)點(diǎn)，就體現(xiàn)出來了。

現(xiàn)在美團(tuán)和大眾點(diǎn)評(píng)之類的O2O公司，早已初具規(guī)模。但是在早期，都不約而同的出現(xiàn)過各地人員內(nèi)部管理混亂，人員流動(dòng)過于頻繁的問題，所以才需要引入職業(yè)經(jīng)理人幫助整頓流程，搭建體系，讓人才培養(yǎng)制度化。

如果人才的培養(yǎng)速度跟不上業(yè)務(wù)擴(kuò)張的速度，出現(xiàn)人才斷裂，特別是中層斷裂，那結(jié)果是很可怕的。如果沒有一個(gè)好的自上而下的團(tuán)隊(duì)管理和建設(shè)培養(yǎng)，是無法繼續(xù)支撐業(yè)務(wù)的高速發(fā)展的。

例如，干嘉偉到美團(tuán)之后，就做了這樣一些事情：

“在業(yè)務(wù)技能層面，我首先做了一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)化的拆解和分析，然后把模型建立起來。美團(tuán)要的是結(jié)果，但只有把過程管好才能拿到結(jié)果。只有把A、B、C、D都做好了，才能拿到E。管好過程其實(shí)就是把A、B、C、D拆分出來，然后告訴大家，你要怎么做才能把這幾樣都做好，才能拿到結(jié)果。這個(gè)叫做標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)流程(SOP)。這個(gè)在工業(yè)企業(yè)里面，已經(jīng)做得不能再熟了。

我覺得我來到美團(tuán)之后，主要還是從業(yè)務(wù)和團(tuán)隊(duì)管理這兩個(gè)方面，根據(jù)業(yè)務(wù)特點(diǎn)，把這些標(biāo)準(zhǔn)管理流程把它總結(jié)出來，然后再通過合適的管理手段不斷去強(qiáng)化，去運(yùn)營。讓這兩個(gè)方面配合的越來越默契。

業(yè)務(wù)策略其實(shí)沒有什么太復(fù)雜的，無非是先抓拜訪量，然后再抓有效拜訪量，先有量再有質(zhì)。我們每天早上拿出半個(gè)小時(shí)開晨會(huì)，然后晚上把大家叫回來，把一天碰到的問題去跟你的主管經(jīng)理一個(gè)一個(gè)過，解決你第二天的問題。這些東西很多公司都在做，只不過做的質(zhì)量和堅(jiān)持的程度有差異。”

管理能力無法一蹴而就

另外一方面，O2O公司會(huì)重用這些有過相似體系管理經(jīng)驗(yàn)的人，還和管理的能力無法速成有關(guān)。哪怕是阿里最初的十八羅漢，我記得大部分是馬云的學(xué)生，也是在阿里體系中逐步成熟后的近幾年，才居于高位。

之前有個(gè)新聞，大概是說：“餓了么公司遭員工上街控訴，瘋狂擴(kuò)張下管理失控。”餓了么的創(chuàng)始人張旭豪應(yīng)該是87年的，他和康嘉等人的創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)，全部都是大學(xué)畢業(yè)后就創(chuàng)業(yè)，缺乏管理經(jīng)驗(yàn)，也缺乏社會(huì)經(jīng)驗(yàn)，即沒有被人管理過，也沒有管理經(jīng)驗(yàn)，出現(xiàn)這樣事情，被外界認(rèn)為實(shí)屬常態(tài)。餓了么現(xiàn)在已經(jīng)在全國250個(gè)城市發(fā)展了，員工中有80%都是物流外送人員，擴(kuò)展速度快得令人咋舌。對(duì)于這支年輕的管理團(tuán)隊(duì)來說，在如此瘋狂的擴(kuò)張速度下，如何掌控好龐大的地推部隊(duì)、調(diào)整好團(tuán)隊(duì)節(jié)奏，都是嚴(yán)峻的考驗(yàn)。

再比如之前，36氪爆出一個(gè)月開除30名員工的新聞，創(chuàng)始人劉成城在網(wǎng)上備受非議。具體細(xì)節(jié)我等外人不甚明了，但是劉成城的確承認(rèn)了一點(diǎn)，就是想做業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，從原來單純的媒體平臺(tái)，變成一個(gè)對(duì)接投融資的平臺(tái)。這就勢必得讓原來以編輯運(yùn)營為主的團(tuán)隊(duì)，讓路給大量的產(chǎn)品技術(shù)人員。在高速的擴(kuò)招和急劇的轉(zhuǎn)型中，88年出生的劉成城，有他自己不得不過的“管理坎”。

管理能力的成長，最需要時(shí)間的打磨。

孕峰有篇文章《且慢捧殺90后》，提到80后的早期成名人物李想和戴志康在管理上的心路歷程：

“2003年的李想就是不會(huì)溝通，就是沒法自如的領(lǐng)導(dǎo)這個(gè)團(tuán)隊(duì)”。那時(shí)的李想什么辦法都沒有，看書也沒用。那時(shí)他認(rèn)為管理人就是一種術(shù)，在他最不會(huì)管人的時(shí)候，在拼命用術(shù)、學(xué)術(shù)。在吃了大虧之后，李想意識(shí)到：原來這個(gè)不是術(shù)，而完全是個(gè)道。為什么是個(gè)道？在那之前，你覺得你自己最重要，什么事我最懂，到后來你覺得你自己不重要，管理這個(gè)問題就解決了。到后來你往后退一步，你開始承認(rèn)他們懂比我懂更重要，我不需要什么都懂，管理就解決了，凝聚力就有了，然后你也聽得進(jìn)去了。”

“我（戴志康）在培養(yǎng)下屬的責(zé)任心的過程中，發(fā)現(xiàn)責(zé)任心得到培養(yǎng)最多的人是我自己。第一你相信，第二你做到，第三你身體力行去貫徹。首先我自己要被套牢，然后才去想，別人如何套牢。只有真正打心里認(rèn)為你和大家平等，你才會(huì)有真正的氣勢。自己把自己搞定，才能搞定別人。不搞定自己，搞定別人就難。”

創(chuàng)業(yè)的能力和管理的能力，有時(shí)候并非是同一種能力，有時(shí)候甚至相互排斥。

創(chuàng)業(yè)者靈動(dòng)，要打破規(guī)則；管理者沉穩(wěn)，要遵守規(guī)則。

所以，創(chuàng)始人在公司做大之后，如果能自己快速學(xué)習(xí)，快速成長，快速轉(zhuǎn)變，成為一個(gè)真正的優(yōu)秀管理者，那自然是最好不過的。如果引入有管理經(jīng)驗(yàn)的職業(yè)經(jīng)理人來幫自己打理，也無不可。在中國歷代的土皇帝思想影響下，有些創(chuàng)始人還不太肯徹底放權(quán)。在美國，雅虎的楊致遠(yuǎn)和Google的兩位創(chuàng)始人都曾將CEO一職拱手交給他人來做。

O2O的大戰(zhàn)場，未來除了拼模式，拼資本，還得拼管理能力。

一站式O2O APP開發(fā)

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[O2O開發(fā)] O2O平臺(tái)：資源整合該咋整？

[ O2O研究 ] O2O平臺(tái)：資源整合該咋整？

不同行業(yè)有不同的玩法，o2o沒有統(tǒng)一的模板，最終目標(biāo)就是向這三個(gè)特征靠攏。因此我選兩個(gè)不同行業(yè)的例子予以說明，一個(gè)是非標(biāo)服務(wù)的典型行業(yè)——家政，另一個(gè)是汽車服務(wù)中相對(duì)標(biāo)準(zhǔn)化的垂直領(lǐng)域——汽配。

[O2O開發(fā)] O2O平臺(tái)：資源整合該咋整？

從5月26日開始全國走訪，見到了很多O2O創(chuàng)業(yè)者，但多數(shù)企業(yè)主的目標(biāo)是做平臺(tái)。不管是本地生活服務(wù)綜合平臺(tái)，還是垂直領(lǐng)域服務(wù)平臺(tái)，都希望通過互聯(lián)網(wǎng)的技術(shù)優(yōu)勢和人們對(duì)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的依賴，把本地區(qū)域的散小商戶做資源的再分配和信息的再對(duì)接。這也是當(dāng)下很多O2O垂直平臺(tái)正在努力的事情。

在今年4月，我曾做過一次主題演講《O2O促使傳統(tǒng)商業(yè)模式變革》，內(nèi)中提到O2O的三個(gè)典型特征：（1）打破信息不對(duì)稱；（2）共享經(jīng)濟(jì)、資源整合；（3）去中介化，從生產(chǎn)終端直達(dá)消費(fèi)終端。O2O平臺(tái)做的事就是踐行這三個(gè)特征，把傳統(tǒng)商業(yè)模式中的中間環(huán)節(jié)、重復(fù)生產(chǎn)、信息不透明等解決掉，實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)端與消費(fèi)端的最佳體驗(yàn)。

不同行業(yè)有不同的玩法，O2O沒有統(tǒng)一的模板，最終目標(biāo)就是向這三個(gè)特征靠攏。因此我選兩個(gè)不同行業(yè)的例子予以說明，一個(gè)是非標(biāo)服務(wù)的典型行業(yè)——家政，另一個(gè)是汽車服務(wù)中相對(duì)標(biāo)準(zhǔn)化的垂直領(lǐng)域——汽配。

家政平臺(tái)整合小散商戶

5月26日抵達(dá)上海，走訪了上海的兩個(gè)家政企業(yè)，云家政和悅管家。在和云家政CEO薛帥交流過程中，就平臺(tái)化的O2O企業(yè)該如何運(yùn)作，我們做了長時(shí)間的討論。從大的環(huán)境看，當(dāng)下傳統(tǒng)中小商戶遍地都是，他們各自為戰(zhàn)，從供應(yīng)渠道到銷售渠道是相對(duì)完整的產(chǎn)業(yè)鏈，從整個(gè)區(qū)域的消費(fèi)端來看，這個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈又被無數(shù)中小商戶重復(fù)使用，中間產(chǎn)生的成本最終又疊加到消費(fèi)者頭上。

我們知道，當(dāng)下O2O平臺(tái)存在三種形式：B2C、B2B2C和C2C，前者B2C是重組生產(chǎn)資料，自加工然后輸出對(duì)接用戶，如阿姨幫、e家潔；中間B2B2C是重組商戶資源，做信息整合，然后輸出對(duì)接用戶，如小區(qū)無憂、小區(qū)管家、云家政；后者重組用戶資源再對(duì)接用戶，如Uber、Airbnb。

中小商戶遍布的傳統(tǒng)商業(yè)形態(tài)不會(huì)因?yàn)?span lang="EN-US">O2O的到來就立刻土崩瓦解，這必然有一個(gè)緩慢的消退過程。因此很多平臺(tái)的策略是借力打力，即整合商戶打破商戶林立，最終回歸共享經(jīng)濟(jì)的C2C狀態(tài)。在和薛帥交流過程中，重點(diǎn)談到家政平臺(tái)的整合思路。（1）首先要清楚傳統(tǒng)家政的現(xiàn)狀，小家政林立，分布散亂，家政阿姨流動(dòng)大，與其組建一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)家政公司費(fèi)盡力氣干掉他們，不如借助他們的阿姨和管理搭建一個(gè)平臺(tái)，讓家政阿姨無論如何流動(dòng)，都始終在平臺(tái)上的企業(yè)間流動(dòng)（沒有最終脫離平臺(tái)）；（2）把商戶當(dāng)用戶一樣對(duì)待，使商戶對(duì)平臺(tái)產(chǎn)生依賴：幫助小商戶建立網(wǎng)店，幫助小商戶做營銷宣傳，幫助小商戶做培訓(xùn)互動(dòng)（借鑒平臺(tái)內(nèi)其他商戶的優(yōu)秀經(jīng)驗(yàn)互補(bǔ)另外商戶的經(jīng)驗(yàn)培訓(xùn)），幫助小商戶做用戶對(duì)接，幫助小商戶做業(yè)內(nèi)交流。小商戶服務(wù)好自己可控范圍內(nèi)的用戶，平臺(tái)方從區(qū)域格局上做資源的合理分配。

這又讓我想起拉卡拉做社區(qū)平臺(tái)的思路。在5月下旬走訪拉卡拉時(shí)，了解到他們的服務(wù)形式也是幫助小商家做集中采購、做營銷宣傳、做用戶對(duì)接、做資金扶持。小商戶對(duì)平臺(tái)方產(chǎn)生依賴，平臺(tái)的服務(wù)品質(zhì)才可以做到有效管控，雖然無法做到百分百管控，但大部分服務(wù)質(zhì)量是可以兌現(xiàn)的。

汽配平臺(tái)整合小散商戶

6月17日在深圳會(huì)見了車加網(wǎng)CEO唐小榮。車加網(wǎng)是一個(gè)專注汽車保養(yǎng)和汽配零售的服務(wù)平臺(tái)，因此在與唐小榮交流過程中也更多地側(cè)重在汽車服務(wù)平臺(tái)與本地維修站之間的關(guān)系上。

根據(jù)公開資料顯示，2014年中國汽車后市場規(guī)模已達(dá)6000億元，同比2013年增長30%，預(yù)計(jì)到2018年后市場規(guī)模有望破萬億。另據(jù)數(shù)據(jù)顯示，2013年前10個(gè)月，中國汽車銷量突破1780萬輛，全年銷量超過2000萬輛，預(yù)計(jì)2018年新車銷量將達(dá)到2500萬輛。在國內(nèi)2002-2013年的汽車保有量中，0-3年車齡的乘用車達(dá)到了5690萬輛，其中約有90%的車輛在保修期內(nèi)。根據(jù)每年新車增長勢頭，到2015年在保修期內(nèi)的車輛應(yīng)該也不少于6000萬輛。在整個(gè)后市場中汽配服務(wù)占大頭，至少也在千億級(jí)市場規(guī)模。

因此在談到車加網(wǎng)如何撬動(dòng)千億級(jí)市場規(guī)模時(shí)，唐小榮也提到了整合本地小的服務(wù)維修站。與傳統(tǒng)家政行業(yè)類似，小店林立，各自為戰(zhàn)，服務(wù)與價(jià)格不透明。唐小榮的辦法是，一邊與汽配生產(chǎn)商合作，一邊與本地服務(wù)維修點(diǎn)合作，用戶在平臺(tái)下單購買或更換某個(gè)零部件，平臺(tái)根據(jù)用戶所在的地理位置，由生產(chǎn)商直接將零配件運(yùn)抵當(dāng)?shù)鼐嚯x用戶最近的指定維修點(diǎn)，維修點(diǎn)負(fù)責(zé)安裝與售后。

從區(qū)域格局上，平臺(tái)方承擔(dān)的是集中采購功能，幫助用戶降低購買成本，幫助維修點(diǎn)獲得商品供應(yīng)；從營銷宣傳上，平臺(tái)方幫助維修點(diǎn)獲得用戶轉(zhuǎn)化（用戶更換零配件到后期汽車保養(yǎng)）；從用戶沉淀上，平臺(tái)方幫助維修點(diǎn)搭建微信公號(hào)，建設(shè)微商城，裝修微店鋪。由此，平臺(tái)的角色就轉(zhuǎn)換為幫助維修點(diǎn)實(shí)現(xiàn)自己的O2O。

（備注：車加網(wǎng)主要集中在移動(dòng)端，呈現(xiàn)方式以微網(wǎng)站和微信公號(hào)為主，目前已開通昆明、廣州、深圳、鄭州、成都等5個(gè)城市。）

總結(jié)

做平臺(tái)的主要思路在于整合現(xiàn)有的資源，以盡量輕的方式完成產(chǎn)業(yè)鏈的重構(gòu)。不論是B2C還是B2B2C，最終都是為了實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)與消費(fèi)的直達(dá)，去除不合理的中間加價(jià)環(huán)節(jié)，讓資源流動(dòng)更高效，讓用戶體驗(yàn)更美好。我舉的上面兩個(gè)例子，不是說他們做的非常好，而是他們的運(yùn)營思路值得創(chuàng)業(yè)者學(xué)習(xí)和借鑒。同時(shí)也期待更多的創(chuàng)新者推動(dòng)本行業(yè)快速健康發(fā)展。

一站式O2O APP開發(fā)

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200億投資糯米，能否買出百度O2O的未來？

3年200億，李彥宏的表態(tài)似乎給燒得正熱烈的O2O領(lǐng)域又澆了一把油。

說起來，百度在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)上的布局時(shí)間點(diǎn)非常值得尋味，如此前的19億美金收購91助手切入移動(dòng)分發(fā)市場，再如昨天的200億人民幣投入糯米。從時(shí)機(jī)上來說，今年是O2O爆發(fā)的年份，市場也開始進(jìn)入相對(duì)成熟的階段：在保潔、洗衣、外賣等成熟品類上，玩家已經(jīng)布局完整，資本層面上也大多進(jìn)入了B輪乃至B+J階段；百度此時(shí)200億大舉投入，會(huì)對(duì)市場造成怎樣的影響？又能否實(shí)現(xiàn)自己的預(yù)期？

百度從人人手中收購糯米時(shí)，價(jià)格并不高，估值也就2.7億美金，但是百度知道，這也僅僅是開始。

從目前市場的幾個(gè)大玩家來看，美團(tuán)、點(diǎn)評(píng)在團(tuán)購這件事情上燒錢已經(jīng)超過近10億美金，這場燒錢的戰(zhàn)役何時(shí)結(jié)束，誰也沒有答案；同時(shí)，在多個(gè)本地生活服務(wù)戰(zhàn)線上，比如酒店、電影票、餐飲等，競爭更加激烈；可以預(yù)計(jì)的是，百度此次重金加持糯米，從長遠(yuǎn)來看是給這場燒錢的戰(zhàn)爭澆油。

在過去燒錢競爭中，人人就是因?yàn)闊o法承受越來越嚴(yán)重的虧損，所以陳一舟果斷放棄、也讓糯米掉隊(duì)了。但是陳一舟的人人可以不需要糯米，李彥宏的百度卻不能忽視：從移動(dòng)搜索來說，用戶對(duì)于搜索的目的更直接，從信息搜索到服務(wù)搜索，移動(dòng)搜索的用戶需求必然落實(shí)到服務(wù)層面，而在龐大的本地服務(wù)市場，百度加持糯米是必然。

不過，業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，目前對(duì)于糯米來說，不能再依靠簡單的補(bǔ)貼等方式來獲取用戶，而需要在服務(wù)層面擴(kuò)大輻射半徑；在團(tuán)購領(lǐng)域，如果只是對(duì)標(biāo)美團(tuán)和點(diǎn)評(píng)，糯米的劣勢非常明顯，而在整個(gè)本地生活服務(wù)生態(tài)上，誰也沒有拿到致勝鑰匙，百度此時(shí)重金投糯米目的非常明確，就是期待彎道超車。

想要完成彎道超車，不是一朝一夕可以完成，如何在3年花好這200億非常關(guān)鍵。

1、投資并購

這個(gè)階段，在生活服務(wù)領(lǐng)域，百度可選擇的投資機(jī)會(huì)很多；但必須看到的是，目前投資的價(jià)格很高，據(jù)最新曝光的信息顯示，e袋洗B輪融資已經(jīng)1億美金了，這樣的價(jià)格只有BAT等巨頭才有接盤的可能。

因此，在投資并購上，百度可能會(huì)不少錢；從李彥宏宣布200億的計(jì)劃的時(shí)候，將會(huì)有大量的項(xiàng)目BP放在百度投資部的桌子上。另外，雖然現(xiàn)在價(jià)格高，但是對(duì)于急于在O2O上產(chǎn)生突破的百度來說，能花錢解決的問題必然不是問題。

不過，在琳瑯滿目的O2O項(xiàng)目中，如何大浪淘沙呢？百度并沒有十足的把握。

2、如何打造適合O2O服務(wù)的產(chǎn)品

除了200億的投資之外，其實(shí)對(duì)于百度來說，如何善用旗下的產(chǎn)品，打造本地生活服務(wù)產(chǎn)品的矩陣，比投資并購來說更為有效。

從2013年百度宣布推出直達(dá)號(hào)開始，就率先關(guān)注到了服務(wù)業(yè)產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)+的需求。今天，提出200億扶持糯米，首先需要將目前百度旗下的移動(dòng)端產(chǎn)品集合發(fā)力，比如百度地圖、百度搜索、百度糯米這三個(gè)主要的產(chǎn)品如何能產(chǎn)生協(xié)同，甚至跟去哪兒、Uber、51用車等投資項(xiàng)目產(chǎn)生協(xié)同也是目前整個(gè)百度需要思考的。

畢竟在三巨頭中，阿里和騰訊已經(jīng)在O2O中早早布局，百度此時(shí)進(jìn)入，如果沒有十足的準(zhǔn)備，燒錢燒不出未來，并不是所有的項(xiàng)目都是滴滴快的一樣依靠大量的用戶補(bǔ)貼來培養(yǎng)使用習(xí)慣。

O2O服務(wù)最關(guān)鍵的是服務(wù)本身，在移動(dòng)端產(chǎn)品上，百度是以用戶尋找服務(wù)為滿足點(diǎn)還是提供服務(wù)、滿足需求為終點(diǎn)，這或許就是百度加大投入的原因之一。

3.行業(yè)都在虧錢，百度能否賺錢？

O2O領(lǐng)域是個(gè)燒錢的買賣，也是虧錢的買賣，并且目前并沒有看到盈利的機(jī)會(huì)，從早期的團(tuán)購到現(xiàn)在的上門服務(wù)。目前來看，糯米離盈利遙遙無期，百度能輸血多久？加大投入對(duì)于百度營收來說必然是很好的增長，但是增長之外的虧損也必須要關(guān)注。

一方面需要打通各個(gè)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，另一方面更需要在行業(yè)樹立起扭虧為盈的發(fā)展策略，過去碎片化的O2O服務(wù)如何在百度上完成整合，重點(diǎn)業(yè)務(wù)上是自營還是投資，百度都必須做最果斷的決定。

必須注意的是，O2O是個(gè)苦逼活，運(yùn)營的能力大過對(duì)于技術(shù)的依賴，對(duì)于依靠技術(shù)取勝的百度來說，如何將技術(shù)能力很好的結(jié)合O2O的運(yùn)營能力，最終將會(huì)決定其發(fā)展的結(jié)果。

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互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)“合并潮”，單打獨(dú)斗不會(huì)有未來？

互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)“合并潮”，單打獨(dú)斗不會(huì)有未來？
　　如果說2014年的互聯(lián)網(wǎng)關(guān)鍵詞是燒錢，那2015年的關(guān)鍵詞就非合并莫屬了。從今年1月伊始，打了一年的《滴滴打車》和《快的打車》(以下簡稱“滴滴快的”)突然宣布合并，4月“世仇”58同城和趕集網(wǎng)(以下簡稱“58趕集”)也宣布了合并。而今去哪兒網(wǎng)和攜程旅行網(wǎng)盛傳合并，《易到用車》和Uber被合并等等消息，仿佛是在告訴我們，一個(gè)聯(lián)盟時(shí)代正在奔來。

　　單打獨(dú)斗還有無未來?

進(jìn)入2015春季，互聯(lián)網(wǎng)多個(gè)領(lǐng)域傳出合并傳聞。不久前，在線視頻行業(yè)傳出優(yōu)酷土豆將要和愛奇藝合并，一時(shí)間各方嘩然，然后優(yōu)酷土豆股價(jià)暴漲17%。隨后，在線旅游業(yè)攜程旅行網(wǎng)和去哪兒網(wǎng)也被傳出緋聞，媒體甚至臆測由于是百度出面主導(dǎo)一切，該合并已經(jīng)進(jìn)入了尾聲。在其他領(lǐng)域，4月份，不差錢的三大運(yùn)營商中的中國電信也被業(yè)界揣測將和中國聯(lián)通合并，一時(shí)間此起彼伏的合并傳聞鬧得滿城風(fēng)雨。

至此，合并似乎已經(jīng)成了2015年互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的標(biāo)配，各種合并傳聞甚囂塵上。甚至說，假如沒有傳出合并緋聞，都會(huì)不好意思說自己是互聯(lián)網(wǎng)圈內(nèi)企業(yè)。

雖然這些合并傳聞大多數(shù)被證實(shí)是捕風(fēng)捉影，但毫無例外的是，所有合并傳聞中的雙方都做足了借勢營銷，尤其是上市公司，合并傳聞推動(dòng)它們的股價(jià)蹭蹭上漲，真金白銀的收益讓它們成為最大的受益者。

看到市場對(duì)合并的瘋狂追逐，我們不得不反問，單打獨(dú)斗的時(shí)代已經(jīng)落伍了嗎?非得借聯(lián)盟之勢才能吃下整塊市場蛋糕嗎?尤其是在滴滴快的合并之后，競爭對(duì)手Uber與《易到用車》的合并也被認(rèn)為理所當(dāng)然。

社會(huì)輿論的關(guān)注和大洋彼岸股市受到的沖擊等現(xiàn)象，都在證明，中國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的合并牽動(dòng)了方方面面，這種熱度僅僅用資本的力量推動(dòng)是無法解釋的，社會(huì)各方為何對(duì)合并擁有如此高的興趣?這一切似乎都那么無解，但合并卻依然在發(fā)生著。

我們知道曾經(jīng)的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)都有著很濃厚的英雄主義情節(jié)，試圖單打獨(dú)斗以―人一個(gè)企業(yè)的力量顛覆一個(gè)行業(yè)，已是互聯(lián)網(wǎng)神話的固有范式。

然而，就在剛剛過去的2014年，燒錢補(bǔ)貼、紅包大戰(zhàn)和促銷戰(zhàn)這些充滿了攻擊性的詞匯，還盛行于在線出行、第三方支付、在線旅游和社交這些領(lǐng)域，為何轉(zhuǎn)眼間這些都成為了過去?沒有任何緩沖的時(shí)間，我們甚至來不及祭奠互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域英雄主義的消逝，也來不及去揣測這其中的的緣由，合并聯(lián)盟就馬不停蹄的閃亮登場了。

2014年底國際電信聯(lián)盟發(fā)布2014年度《測量信息社會(huì)報(bào)告》，宣布全球網(wǎng)民已經(jīng)超過30億人，全球手機(jī)訂閱用戶將達(dá)70億.幾乎與全球人口總數(shù)相當(dāng)。移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)以數(shù)信于PC互聯(lián)網(wǎng)普及的速度，更廣更深、更徹底地改造著這個(gè)世界以前互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)燒錢搶占市場發(fā)展的節(jié)奏已經(jīng)落伍，這些生長在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下的企業(yè)需要更快的速度和更大的規(guī)模應(yīng)對(duì)未知的挑戰(zhàn)，新時(shí)代未了，聯(lián)盟已是大勢所趨。

　　合并并未出現(xiàn)寡頭，聯(lián)盟在風(fēng)雨中蹣跚前行

理想很豐滿，現(xiàn)實(shí)很骨感。合并之后企業(yè)可擁有更強(qiáng)大的市場支配力，但合并并不會(huì)一蹴而就，在世界商業(yè)史上，體量相當(dāng)?shù)钠髽I(yè)合并整合都是難題。

以優(yōu)酷土豆、滴滴快的和58趕集為例，合并前的雙方在市場占有和業(yè)務(wù)模式上都多有重合。合并后，原有的業(yè)務(wù)如何調(diào)整?新公司雙方團(tuán)隊(duì)的崗位怎么分配?雖然從優(yōu)酷土豆合并開始都在強(qiáng)調(diào)合并后雙方保持獨(dú)立運(yùn)營，但誰做主導(dǎo)一方，誰作犧牲的一方都是新公司無法回避的問題。這些矛盾給予處在市場低位的競爭對(duì)手以難得的機(jī)遇，而資本的狂熱攪局也破壞了合并企業(yè)們的寡頭夢想。

從以往的合并案例中看，優(yōu)酷和土豆、愛奇藝和PPS以及京東和易迅三者的合并之路雖各有不同，但發(fā)展的成績似乎都不如意。它們浩浩蕩蕩的合并，本以為能一下拔得相關(guān)行業(yè)市場的頭籌，結(jié)果并未對(duì)行業(yè)產(chǎn)生顛覆式的影響。201 2年當(dāng)時(shí)在線視頻領(lǐng)域排行第一和第二的優(yōu)酷土豆合并，新公司―下占據(jù)全國在線視頻行業(yè)將近一半的市場，成為中國在線視頻行業(yè)的絕對(duì)龍頭大哥。但好景不長，很快這一通過合并形成的一家獨(dú)大格局就被資本的攪局搞亂。

同樣的困境也出在滴滴和快的、58趕集的合并中。比如這些合并案例中流行的聯(lián)合CEO的效率問題，合并前趕集CEO楊浩涌與58的CEO姚勁波就是多年“戰(zhàn)”友，雖然他們都在公開場合強(qiáng)調(diào)合并后會(huì)團(tuán)結(jié)一致，但在現(xiàn)實(shí)中聯(lián)合CEO的組織架構(gòu)對(duì)新公司會(huì)產(chǎn)生什么影響?雙方能不能不計(jì)前嫌讓合并后續(xù)工作順利進(jìn)行?雙方合并后內(nèi)部會(huì)不會(huì)互相較真，產(chǎn)生內(nèi)部爭斗?這都是讓人心生擔(dān)憂的地方。

可以看到.無論是優(yōu)酷土豆還是滴滴快的，合并讓它們?cè)谑袌稣加猩涎杆龠_(dá)到壟斷地位，但來自外部競爭對(duì)手的趁機(jī)壯大，以及內(nèi)部整合困境的雙向夾擊，使得幾起合并案并未催生真正意義的寡頭。優(yōu)酷土豆和滴滴快的合并未能成為寡頭，和它們所處的市場還在高速發(fā)展期有關(guān)，但就算是相當(dāng)成熟的本地生活服務(wù)領(lǐng)域，58趕集的合并后也仍未成為壟斷者。

移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)帶來的O2O創(chuàng)業(yè)大軍向它們提出新的挑戰(zhàn)，在這場合并潮里沒人能成為可左右市場的寡頭，聯(lián)盟是抱團(tuán)取暖，它們?nèi)栽陲L(fēng)雨中蹣跚前行。

　　合并之后的變化，及聯(lián)盟企業(yè)未來的猜想

回顧這些合并案例，我們首先要承認(rèn)，不可盲目的追捧市場占有率，合并后的新企業(yè)還是需依靠創(chuàng)新在競爭中獲勝，永遠(yuǎn)不要忘掉在互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域，市場壟斷并不代表什么，創(chuàng)新的力量才是決定因素。

我們順著這個(gè)思路來看看，這些極具中國特色的中國式合并案例，它們的合并給自身帶來了什么變化?并猜想―下它們的未來。

首先，以滴滴快的來講，雙方的合并使雙方都得以從無休止的燒錢戰(zhàn)掙脫出來，讓人擔(dān)憂的則是團(tuán)隊(duì)的整合，無論是滴滴還是快的團(tuán)隊(duì)中都是人才濟(jì)濟(jì)，一旦整合進(jìn)程加速會(huì)發(fā)生什么都不好說。另一個(gè)合并案，58趕集同樣，合并后國內(nèi)分類網(wǎng)站領(lǐng)域從原來58同城、趕集網(wǎng)和百姓網(wǎng)的三足鼎立局面，變成了一家獨(dú)大格局。

但這一切并沒有表面上這么樂觀，看似強(qiáng)大的合并聯(lián)盟放在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)大潮下，它們的市值規(guī)模還非常小。從以往的合并案例可看出，合并之后的企業(yè)，或許是一方吞并另一方，比如京東和易迅，但這并不適用快速發(fā)展的移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域。無論是滴滴快的還是58趕集，他們的聯(lián)盟必然不是老大吃掉老二的商業(yè)并購，面對(duì)來自新興創(chuàng)客們的競爭以及傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的自救反撲，這種聯(lián)盟更像是抱團(tuán)取暖。

合并后的58趕集會(huì)將重心放在O2O布局上，滴滴快的的野心也要在未來連接酒店、餐飲、航空和快消等更多行業(yè)，為多種服務(wù)嫁接，為占有更大的市場O2O、物聯(lián)網(wǎng)做好鋪墊。相比巨頭們動(dòng)輒干億美元的市值，無論是優(yōu)酷土豆、滴滴快的還是58趕集，百億美元市值就是一道眼前的坎。移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)入聯(lián)盟時(shí)代，它們要通過聯(lián)盟協(xié)同效應(yīng)迅速占領(lǐng)市場，布局020完成逆襲是它們當(dāng)下首要的任務(wù)。

最后，在線出行抑或本地生活服務(wù)，這些市場的領(lǐng)先者的合并更多的是為了未來，它們的聯(lián)盟勢必會(huì)為整個(gè)行業(yè)帶來很大的沖擊。從合并雙方CEO們的在媒體上的只言片語可以看到，它們的合并野心是要把盤子做得更大，未來這些聯(lián)合艦隊(duì)們將抱團(tuán)埋頭開疆?dāng)U土。移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的聯(lián)盟時(shí)代來臨了，就在我們手上方寸大的屏幕上，一場驚心動(dòng)魄的革命已悄然開始。

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阿里6億美元入股印度版支付寶Paytm背后的邏輯

阿里6億美元入股印度版支付寶Paytm背后的邏輯
　　阿里巴巴今年在印度的動(dòng)作頻頻。之前，當(dāng)眾多國內(nèi)手機(jī)廠商搶破頭都要打入印度市場時(shí)，阿里巴巴也打出了其征戰(zhàn)印度手機(jī)市場的第一彈，阿里巴巴即將與印度手機(jī)制造商Micromax簽署協(xié)議，以7億美元的價(jià)格購買該公司四分之一的股權(quán)。

據(jù)鈦媒體作者最新消息，阿里最新已確認(rèn)收購印度版的支付寶Paytm，截至目前，這筆6億美金投資完成后，阿里將持有這家公司40%股權(quán)。為何會(huì)有這筆收購?

昨天(6月30日)晚間時(shí)候，筆者獲悉，阿里將以6億美元入股印度在線支付公司;在此之前，阿里已經(jīng)收購Paytm母公司One97 Communications 25%的股份，截止目前為止，阿里持有這家新興支付公司40%的股權(quán)。

而最近呢，支付寶的日子過得不太好，因?yàn)槿蚋偁帉?duì)手Paypal將于本月20號(hào)從ebay分拆上市;而國內(nèi)又面臨微信支付、平安付等新興巨頭的挑戰(zhàn)。

下面鈦媒體作者將梳理一下，在阿里整個(gè)體系里，支付寶所面臨的境況：

　支付寶與Paypal異同點(diǎn)比較

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支付寶和Paypal雖然都是專注在線支付業(yè)務(wù)，主要業(yè)務(wù)體也比較類似，但是具有重要區(qū)別：

　產(chǎn)品設(shè)計(jì)出發(fā)點(diǎn)不同

paypal最初的設(shè)計(jì)是基于網(wǎng)上銀行，發(fā)展成為虛擬信用卡的概念;而支付寶的設(shè)計(jì)是基于支付擔(dān)保，起到擔(dān)保作用，目前發(fā)展傾向于虛擬儲(chǔ)蓄卡的概念，

雖然阿里在去年三月，也推出虛擬信用卡，但被央行叫停;目前開發(fā)的花唄等先消費(fèi)后還款的工具，也遠(yuǎn)未達(dá)到信用卡的概念。

　　適用范圍不同

paypal支持全球主要通用貨幣結(jié)算，由于政策原因，目前不支持人民幣結(jié)算;而支付寶只支持人民幣結(jié)算，局限于國內(nèi)。

　　盈利機(jī)制不同

paypal主要收入來源于收取昂貴的手續(xù)費(fèi);而支付寶的價(jià)值主要在資金的沉淀以及大量消費(fèi)數(shù)據(jù)形成的大數(shù)據(jù)價(jià)值，芝麻征信就是源于此。

　　保護(hù)傾向不同

paypal傾向于保護(hù)買家，只要買家對(duì)于購買行為持有異議，賣家是拿不到錢的;而支付寶傾向于賣家，最初設(shè)立的初衷，就是為了防止買家拿了商品卻不付錢。

雖然在功能差異上有很大不同，但在中國內(nèi)在交易市場，支付寶完全能夠滿足當(dāng)下的需求;在國際貿(mào)易方面，支付寶基本屬于小白，征途才剛剛開始。

　　內(nèi)外競爭者的圍追堵截(外部競爭者角度)

支付寶雖在國內(nèi)市場，穩(wěn)居老大的地位，但現(xiàn)階段態(tài)勢不容樂觀。前有paypal下月20號(hào)上市的圍追，后有國內(nèi)大批競爭對(duì)手的堵截。

本段文字，主要從支付寶外部環(huán)境分析目前的競爭態(tài)勢。

　　(一)、國外市場，相比較paypal的劣勢

在paypal面前，對(duì)于國際業(yè)務(wù)，支付寶是不折不扣的新生。

　基礎(chǔ)貨幣導(dǎo)致的劣勢

由于paypal從一出生，就是含著全球通用貨幣美元出身，支付場景不會(huì)受到地域限制;而支付寶天生就受到人民幣目前尚未國際化的制約，發(fā)展有待考驗(yàn)。

　　文化習(xí)俗導(dǎo)致的劣勢

paypal主要在發(fā)達(dá)國家特別適用，其民眾習(xí)慣于超前消費(fèi)，熱愛信用卡文化;政府接受虛擬信用卡的程度也比較高。

支付寶它產(chǎn)生于缺乏彼此信任，社會(huì)信用缺失的社會(huì)，信用卡在國內(nèi)很多地方都是雞肋(當(dāng)然，一線城市會(huì)好一點(diǎn));它自身的發(fā)展，受到環(huán)境的嚴(yán)重制約。

　　(二)、國內(nèi)市場，情況也不容樂觀

在國內(nèi)，支付寶是當(dāng)之無愧的老大，目前沒有單體能夠與之抗衡;但是面臨的情景是“一超多強(qiáng)”;眾多對(duì)手覬覦其地位，挑戰(zhàn)者太多，紛紛布局第三方支付。

當(dāng)下互聯(lián)網(wǎng)金融正處風(fēng)口上，布局第三方支付眾多，除了互聯(lián)網(wǎng)公司外，還有大量的傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)公司，寄希望第三方支付，切入金融行業(yè)。這也就意味著，支付寶將面臨傳統(tǒng)好強(qiáng)和野蠻的草根平臺(tái)的挑戰(zhàn)，即使地位在穩(wěn)，其沖擊都不容小覷。

大量巨頭入侵，具備顛覆支付寶的潛能。比如，通過“紅包”圈走了800萬用戶的微信支付，一夜干完了支付寶花了10年干的事情;平安金融也在投入支付業(yè)務(wù)――壹錢包;再加上萬達(dá)快錢(鈦媒體報(bào)道見)，萬達(dá)入股快錢，將第三方支付革命完成到底。結(jié)合萬達(dá)下線O2O概念，其前景也是十分誘人，具備顛覆支付寶的潛力。

除了這些外，也有小米錢包、百度錢包等等，對(duì)于支付寶而言，都不可以掉以輕心。

　　目前支付寶面臨的難題

在上面的外部環(huán)境分析后，筆者接下來分析一下支付寶自身內(nèi)部問題，主要分為四部分：

　　(一)、發(fā)展遇到天花板，急需解決

目前，支付寶在國內(nèi)第三方支付市場，超過50%的份額;因此國內(nèi)發(fā)展已經(jīng)遇到天花板，繼續(xù)發(fā)展?jié)摿τ邢蕖?/p>

市場容量只有那么大，除非大家支付的頻率更加高，但是高頻的支付習(xí)慣是需要時(shí)間去培育的，短期內(nèi)支付寶遇到天花板無法解決。

　　(二)、場景有限，擴(kuò)展還未展開

目前阿里雖然積極開拓新的支付場景，例如超市、快的滴滴打車市場，但是總體而言，其效果有限;嚴(yán)格意義來說，支付寶任然局限于淘寶系。

　　(三)、外匯管制等法律問題

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支付寶在征戰(zhàn)全球的過程中，最大的問題是國內(nèi)的法律問題。

而最先擺在其眼前的就是國家外匯管理局對(duì)外匯的管制，這個(gè)問題不解決，支付寶就只能是人民幣結(jié)算，其全球戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的可能性基本為零。

　(四)、人民幣尚未國際化

若人民幣可以實(shí)現(xiàn)國際化，成為通用貨幣，即使國家外匯的監(jiān)管嚴(yán)厲，支付寶是可能實(shí)現(xiàn)其全球化戰(zhàn)略，最終在全球化上，可以與paypal一爭高下。

但是人民幣國際化，路途漫漫，不是一代人能夠解決的問題。

　　目前可能的解決途徑

通過對(duì)paypal異同點(diǎn)比較以及內(nèi)外環(huán)境分析，結(jié)合最近阿里的動(dòng)態(tài)，目前支付寶能夠和paypal抗衡的手段不多了。從兩個(gè)角度加以分析：

　　(一)、正面作戰(zhàn)，直戳paypal老巢

最近，市面上流傳著支付寶將赴美上市。而赴美上市最主要的針對(duì)點(diǎn)，是回應(yīng)paypal本月20號(hào)將上市。

作為國內(nèi)標(biāo)桿，怎么都不能輸一口氣。選擇赴美上市，這是直接要和paypal“開打”的架勢，正面對(duì)決。當(dāng)然赴美上市也好處多多：

告訴美國人，支付寶來了，是對(duì)其品牌最好的宣傳

完成全球化布局，從最難啃的地方開始，彰顯阿里的決心

也為自己爭一口氣

各種流傳的信息，估計(jì)有可能是阿里確實(shí)有此意向。

　　(二)、迂回包抄，開辟側(cè)面戰(zhàn)場

今天的主角是paytm，收購40%的股份。(這是一個(gè)特殊的數(shù)字，雅虎當(dāng)年也持有相同比例的股份)

學(xué)習(xí)小米，在國內(nèi)發(fā)展遇到瓶頸時(shí)，開拓新市場，維持其高速增長。支付寶雖然在國內(nèi)的地位暫時(shí)無人可以撼動(dòng)，但后期的發(fā)展，若限于國內(nèi)，明顯想象有限;無疑，馬云入股Paytm是一步妙棋，旨在解決支付寶現(xiàn)在的困境。

雖然采取的手段是收購股份而非自己新設(shè)支付公司。這一點(diǎn)和小米的做法神似而型不同。

不管如何，馬云選擇入股paytm，其目標(biāo)就是挑戰(zhàn)paypal全球支付地位，當(dāng)然也是對(duì)本月20號(hào)paypal上市最好叫板。

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[O2O開發(fā)] 腐敗、低效的O2O線下組織如何進(jìn)化？

[ O2O研究 ] 腐敗、低效的O2O線下組織如何進(jìn)化？

近幾天，我某任上司在觀望多年，終于沒能忍受o2o大潮的誘惑，加入了一個(gè)O2O創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目。他向我咨詢地方分站組織結(jié)構(gòu)的事情，正好我也打算寫一些關(guān)于這個(gè)的內(nèi)容，索性就來一篇完整的。一點(diǎn)點(diǎn)的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)都是從炮灰里扒出來的，是有人付出足夠代價(jià)才知道的。本文匯總了很多人用血淚和金錢換來的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，希望給O2O創(chuàng)業(yè)者少掉幾個(gè)坑。?

[O2O開發(fā)] 腐敗、低效的O2O線下組織如何進(jìn)化？

當(dāng)互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)入O2O時(shí)代，以往技術(shù)、產(chǎn)品為主導(dǎo)的情況就成為歷史，線下占據(jù)了半壁江山。Groupon上市時(shí)候用的那張圖片描述的非常恰當(dāng)，一半是芯片，一半是肌肉，是O2O最為生動(dòng)的寫照。?

線上部分不提，如何讓線下的“肌肉”可以更好運(yùn)作呢，地方組織結(jié)構(gòu)就需要不斷的進(jìn)化。來看看這么多年過去，地方組織發(fā)生了哪些變化。在這些變化中，很多人成為了“炮灰”。?

團(tuán)購初期：銷售的草莽時(shí)代

?團(tuán)購最初在建立分站的時(shí)候，是非常典型的銷售主導(dǎo)模式。我認(rèn)識(shí)的一位城市經(jīng)理這樣描述，他被委派去一個(gè)新的城市開發(fā)市場，包里揣著幾十萬現(xiàn)金，除了租房、招兵買馬之外，還需要最快搞定一個(gè)城市的自助餐、電影院，這樣可以確保這個(gè)城市交易業(yè)績迅速有起色。?

搞定電影院、自助餐最快的方式就是包銷，相當(dāng)于批發(fā)了這些產(chǎn)品在團(tuán)購網(wǎng)站上銷售。電影院和自助餐可以得到現(xiàn)金流，后期包銷比較夸張的時(shí)候，有商戶可以拿著包銷款開分店。?

這種集中優(yōu)勢到現(xiàn)在依然在起作用，一個(gè)城市的所有自助餐、電影院的交易額，經(jīng)常占據(jù)一個(gè)城市團(tuán)購交易的三分之一以上。在團(tuán)購大戰(zhàn)，草莽英雄的時(shí)代，一線銷售們帶著濃厚的傳統(tǒng)行業(yè)銷售的色彩，那就是，搞定客戶，就能搞定一切。?

歃血為盟的個(gè)人英雄主義，迅速搞定本地頂端商戶的推進(jìn)能力，這是頂尖銷售的優(yōu)勢，但是隨之帶來的問題是腐敗。團(tuán)購行業(yè)銷售與傳統(tǒng)行業(yè)銷售最大的區(qū)別是，團(tuán)購銷售并不是依托于自己給公司創(chuàng)造的價(jià)值來獲得收入，而是通過看起來很匪夷所思的交易額而非盈利來衡量。這種激勵(lì)方式就像讓鯊魚聞到了血腥味，各種匪夷所思的刷單、腐敗層出不窮。比如銷售聯(lián)手影院市場用團(tuán)購票來做差價(jià)，業(yè)務(wù)員自己購買團(tuán)購單騙取獎(jiǎng)勵(lì)，等等等等。?

開除、換血都不足以讓這些銷售畏懼，隨著團(tuán)購行業(yè)的整體看衰，獎(jiǎng)勵(lì)沒那么高，這場瘋狂運(yùn)動(dòng)的腳步才減緩下來。團(tuán)購銷售們有一個(gè)新的名字，叫BD（BusinessDevelop 商務(wù)拓展），但很多一線業(yè)務(wù)人員并不認(rèn)同這個(gè)新的名字，他們依然自稱為銷售。?

另外，隨著團(tuán)購分站團(tuán)購券越來越多，本地功能逐漸完善，銷售主導(dǎo)的時(shí)代進(jìn)入分公司模式，那就是地方分站承擔(dān)了更多除了銷售之外的市場、運(yùn)營等工作。從單向突破成為幾輛馬車并行，從草莽走向組織。?

轉(zhuǎn)型階段：分公司模式的大利大弊?

隨著地方分站需要處理的工作越來越多，總部統(tǒng)籌逐漸無法解決差異化需求的問題，比如上海十月份氣候宜人，哈爾濱可能已經(jīng)飄著雪花，需要推薦的內(nèi)容自然完全不一樣。?

地方分站開始完善功能，負(fù)責(zé)去簽約、維護(hù)商戶團(tuán)購套餐的BD，把套餐從合同轉(zhuǎn)化為線上優(yōu)惠券的運(yùn)營，負(fù)責(zé)解決本地糾紛的客服，還有本地市場，可以在本地進(jìn)行品牌、廣告投放，或者與本地商戶聯(lián)動(dòng)組織一些營銷活動(dòng)。?

這種組織架構(gòu)與總部相對(duì)部門互相呼應(yīng)，形成矩陣式管理。比如總部市場部統(tǒng)籌分站市場人員的工作，總部的BD管分站的BD，運(yùn)營管運(yùn)營。每當(dāng)縱向關(guān)系足夠垂直暢通的時(shí)候，橫向就難免出問題。比如，當(dāng)總部市場部門和分站負(fù)責(zé)人的意見發(fā)生沖突的時(shí)候，到底聽誰的？?

這種組織機(jī)構(gòu)形成兩個(gè)派別，一派是分站負(fù)責(zé)人有最大權(quán)限，所有核心流程必須由分站負(fù)責(zé)人經(jīng)手才可以走得通。另外一個(gè)派別是，為了防止分站負(fù)責(zé)人權(quán)力過于集中，通過分權(quán)、“兵離將、將離兵”的方式來分化。?

二者各有利弊，集權(quán)的分站溝通效率更高，可以全力發(fā)展，但風(fēng)險(xiǎn)是一個(gè)失敗的城市負(fù)責(zé)人會(huì)毀掉一個(gè)城市，浪費(fèi)掉的時(shí)間和機(jī)遇將再不會(huì)再有。分權(quán)極易造成內(nèi)耗，比如運(yùn)營、銷售、市場聯(lián)手可以把城市經(jīng)理完全架空，當(dāng)時(shí)很多團(tuán)購分站的各種內(nèi)耗就是在為這種組織結(jié)構(gòu)付學(xué)費(fèi)?；蛘?，新任負(fù)責(zé)人會(huì)通過拉攏新員工來制衡老員工，大眾點(diǎn)評(píng)的很多分站都曾經(jīng)經(jīng)歷這種磨合陣痛，本地銷售可以無視城市經(jīng)理，反正半年后，對(duì)方走了，自己還在。?

為了防止區(qū)域負(fù)責(zé)人權(quán)力過于集中，美團(tuán)向阿里學(xué)習(xí)，啟動(dòng)了“政委”制度，把人事權(quán)從分站負(fù)責(zé)人手中分離出來。本來政委制度挺好的，但是當(dāng)時(shí)美團(tuán)內(nèi)部出現(xiàn)了分歧，到底政委最高領(lǐng)導(dǎo)層是銷售締造者阿甘，還是另有其人，最后美團(tuán)選擇了讓王興的太太擔(dān)綱政委總負(fù)責(zé)人，使得這個(gè)本來可以助力更多的制度最終并未達(dá)到其最初期望的效果。?

在分公司模式的時(shí)代，死了大批團(tuán)購公司，曾經(jīng)融資6000萬美金，開40多了城市分站的丁丁優(yōu)惠也是這個(gè)階段陣亡的。?

進(jìn)入移動(dòng)時(shí)代，分站組織機(jī)構(gòu)再次發(fā)生了進(jìn)化，其中顯著的特征就是建立了更小、更機(jī)動(dòng)的團(tuán)隊(duì)，效率得到極大提升。

O2O時(shí)代：靈活機(jī)動(dòng)的小組織?

分公司模式后期產(chǎn)生各種分歧，其實(shí)跟整個(gè)O2O行業(yè)的發(fā)展進(jìn)入一個(gè)相對(duì)緩慢的時(shí)期不無關(guān)系，當(dāng)效率和打戰(zhàn)不是第一需求的時(shí)候，內(nèi)耗才會(huì)抬頭。?

隨著行業(yè)細(xì)分O2O推進(jìn)到地方分站，隨著組織目標(biāo)的變化，組織結(jié)構(gòu)再次進(jìn)行了完善。比如快的地方分站的崗位不叫BD，也不叫銷售，而是叫運(yùn)營。其不租賃寫字樓，而是找一個(gè)門前有停車位的街邊門店，既能展示自己，又能與司機(jī)完成更多的交互。保持一線員工隨時(shí)與司機(jī)在一起的狀態(tài)。?

餓了么組織機(jī)構(gòu)也值得一提，就像當(dāng)年美團(tuán)跟其他團(tuán)購不一樣，直接招聘了很多年輕人，而非有從業(yè)經(jīng)驗(yàn)的人。餓了么一線人員叫市場，肩負(fù)著銷售和市場雙重職責(zé)，甚至還包括部分運(yùn)營工作。其組織顆粒度更小，以一個(gè)區(qū)域?yàn)閱挝?，兩三個(gè)人為一個(gè)小組，這個(gè)小組負(fù)責(zé)深耕某一個(gè)區(qū)域，包括簽單、地推和提出本地化獎(jiǎng)勵(lì)政策建議。工作內(nèi)容實(shí)際涵蓋了銷售、運(yùn)營、市場全部類目的工作。

我采訪的一個(gè)餓了么的小姑娘，用很短的時(shí)間從北京市場到寧夏負(fù)責(zé)人然后負(fù)責(zé)西南大區(qū)，成長非?？欤@與餓了么領(lǐng)導(dǎo)人風(fēng)格息息相關(guān)，完全使用年輕人的方式來大膽放權(quán)，大膽試錯(cuò)，成就了一支年輕的，可以與美團(tuán)正面交鋒的地面團(tuán)隊(duì)。?

另外一個(gè)值得一提的組織結(jié)構(gòu)就是Uber的“三人一城”，其采用了城市經(jīng)理+運(yùn)營+市場的3人架構(gòu)，互相補(bǔ)位，靈活推進(jìn)。分別負(fù)責(zé)本地司機(jī)、客戶端運(yùn)營相關(guān)的工作，市場在負(fù)責(zé)對(duì)外品牌聯(lián)動(dòng)工作。?

小組織的優(yōu)勢是高效，但劣勢還是之前提到的那樣，不好的城市負(fù)責(zé)人會(huì)搞壞一個(gè)城市。而餓了么這種重用年輕人的風(fēng)險(xiǎn)是，其現(xiàn)在的優(yōu)勢在于愿景激勵(lì)，公司也在迅速擴(kuò)張，其可預(yù)期的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)該發(fā)生在公司發(fā)展遇阻或者停滯的時(shí)候，現(xiàn)在這個(gè)時(shí)間節(jié)點(diǎn)還沒來，但遲早回來。美團(tuán)已經(jīng)在經(jīng)歷老員工厭倦、懈怠甚至集體離職。當(dāng)然，有些是美團(tuán)自己為了甩包袱，通過降低獎(jiǎng)勵(lì)績效來變相促進(jìn)離職。?

Uber的小組織還可能造成對(duì)外的混亂，感覺Uber任何一個(gè)員工都可以對(duì)外接受采訪，很多信息前后相悖。如果這種放到日常工作中，恐怕Uber的用戶和司機(jī)體驗(yàn)會(huì)更糟糕，事實(shí)上Uber的投訴也多極了。?

理想的組織應(yīng)該是啥樣？?

我前領(lǐng)導(dǎo)問我，城市經(jīng)理要不要去送外賣？因?yàn)楫?dāng)時(shí)我自己也曾糾結(jié)過，要不要在一線呆更多時(shí)間？我覺得一次兩次是可以的，但他應(yīng)該去做更重要的事情。?

比如城市經(jīng)理要搭建一個(gè)組織來實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，而非一個(gè)人單打獨(dú)斗。讓我去“掃街”，累死累活估計(jì)也就簽十幾個(gè)單子，但是招聘到足夠多的人，我控制他們基本流程，確保結(jié)果就可以。所以城市經(jīng)理應(yīng)該根據(jù)不同階段承擔(dān)不同階段的任務(wù)，跪能鋪網(wǎng)線，站能講PPT，坐能出方案，出能談客戶?？傊褪?，需要協(xié)調(diào)各種資源來服務(wù)組織目標(biāo)。?

理想的組織永遠(yuǎn)在跟著組織目標(biāo)走，如果需要顆粒度更密集，那就把組織單位更加細(xì)??；如果發(fā)生階段性變化，那適度彈性的組織更能勝任。其中，快速溝通和響應(yīng)機(jī)制是必須的，尤其在瞬息萬變的互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)。既然目標(biāo)很難量化，那招合適的人適度放權(quán)就是一個(gè)必須的選擇。?

讓聽得到炮火的人做決策，如果高層希望了解更多，那最好去前線一起聽炮火，而非讓地方來總部匯報(bào)。另外，平行溝通也很重要，很多城市之間的試錯(cuò)可以互相借鑒，畢竟一個(gè)試錯(cuò)可以在一個(gè)城市止步，而不需要每個(gè)城市都交一遍學(xué)費(fèi)。?

總之，沒有完美的組織，只有不斷進(jìn)化的組織。另外，要做的事情有沒有潛力，或者說商業(yè)模式本身是否可行，這件事更為關(guān)鍵。養(yǎng)孩子和養(yǎng)猴子都需要耗費(fèi)很大的經(jīng)歷，但是幾年后的結(jié)果大相近庭。而互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展又太快，很短時(shí)間就可以驗(yàn)證一個(gè)模式，很多事，要么做著做著，就成了，要么做著做著，就死了。?

當(dāng)然，有些教訓(xùn)還是值得看看的，因?yàn)槲铱吹胶笃诮ㄔO(shè)分站的某些公司，并未吸取教訓(xùn)。在建設(shè)分站的前三個(gè)月為了單純最求數(shù)量上線很多垃圾內(nèi)容，之后的大半年都在為這三個(gè)月付出代價(jià)，有的分站已經(jīng)經(jīng)歷過幾次大換血了。

一站式O2O APP開發(fā)

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[O2O開發(fā)] 移動(dòng)O2O，BAT的世界還是創(chuàng)業(yè)者的天堂

[ O2O研究 ] 移動(dòng)O2O，BAT的世界還是創(chuàng)業(yè)者的天堂

　　在PC互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，創(chuàng)業(yè)者面對(duì)BAT等行業(yè)巨頭可謂聞之色變，而在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，尤其是移動(dòng)o2o領(lǐng)域市場更加細(xì)分，一大批創(chuàng)業(yè)者涌入進(jìn)來。

　　從餐飲到出行再到票務(wù)，移動(dòng)O2O的細(xì)分行業(yè)很多，有的在BAT插手后淪為一場資本競爭，有的仍是創(chuàng)業(yè)者在捋臂張拳。在百度系、騰訊系以及阿里系應(yīng)用早已無所不在的時(shí)候，移動(dòng)O2O到底是BAT的世界還是創(chuàng)業(yè)者的天堂？

[O2O開發(fā)] 移動(dòng)O2O，BAT的世界還是創(chuàng)業(yè)者的天堂

　　我們先來看一下BAT對(duì)兩大風(fēng)口O2O行業(yè)的影響。

　　TalkingData發(fā)布的《2015年O2O移動(dòng)應(yīng)用行業(yè)白皮書》中顯示，我國的移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)用戶規(guī)模已達(dá)11.5億，移動(dòng)O2O行業(yè)以7.5億的用戶量，占移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)整體用戶規(guī)模的65.2%。而BAT在其中的地位顯得舉足輕重。

　　餐飲O2O，鏖戰(zhàn)之后BAT分列三雄

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　　餐飲O2O的發(fā)展可以說是從團(tuán)購開始的，團(tuán)購出身的美團(tuán)、大眾點(diǎn)評(píng)和糯米也占據(jù)了餐飲O2O的主要市場。相信團(tuán)購市場的廝殺不少人記憶猶新，2011年阿里巴巴5000萬美元領(lǐng)投美團(tuán)，讓王興和他得團(tuán)隊(duì)在這場競爭中脫穎而出。2013年百度以1.6億美元收購糯米59%的股權(quán)，而后又全資收購糯米。而騰訊在自家的高朋網(wǎng)扶不起的時(shí)候，在2014年戰(zhàn)略入股大眾點(diǎn)評(píng)獲得20%的股份。而被三胞集團(tuán)收購的拉手網(wǎng)已逐漸日薄西山。

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　　在團(tuán)購之后，外賣O2O開始走上歷史的舞臺(tái)。到2014年末全面爆發(fā)“燒錢之戰(zhàn)”之前有多少外賣O2O平臺(tái)出現(xiàn)過不得而知，至少在每個(gè)地區(qū)都有一到兩家本地化的外賣平臺(tái)。在白熱化競爭之后，相繼獲得大眾點(diǎn)評(píng)8000萬美元投資以及騰訊領(lǐng)投的3.5億美元的餓了么，有美團(tuán)背景的美團(tuán)外賣，百度旗下和百度外賣和阿里陣營里的淘點(diǎn)點(diǎn)瓜分了具有萬億潛力的外賣市場。

　　出行O2O，熱鬧之后BAT收?qǐng)?/span>

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　　出行應(yīng)該是最為活躍的O2O行業(yè)，從打車到專車再演化出順風(fēng)車等多種形式，在營銷上也從補(bǔ)貼到口水戰(zhàn)再到無下限的“撕逼”戰(zhàn)。但前臺(tái)的主角幾經(jīng)變換，競爭的背后都和BAT難脫干系。阿里和騰訊分別投資了快的和滴滴，在出租車市場掀起了一場互聯(lián)網(wǎng)革命，滿以為出行市場已成為阿里騰訊的囊中之物，百度又戰(zhàn)略投資Uber和易到用車，以專車的形式拉開了BAT的用車之爭。

　　相比于餐飲行業(yè)，BAT在出行O2O上可謂無所不用其極，除了在資本上得支持，支付寶加入了快的打車的接口，微信接入了滴滴打車，百度地圖也在四月份把打車入口獻(xiàn)給了Uber。雖然出行市場的格局還難以蓋棺定論，神州等租車公司也在積極謀求上位，BAT在背后收?qǐng)鲆咽谴髣菟叀?/span>

　　除了在出行和餐飲O2O上的發(fā)力，BAT也紛紛向醫(yī)療、旅游等市場發(fā)力，那么BAT有攪局的機(jī)會(huì)嗎？至少在醫(yī)療領(lǐng)域BAT的話語權(quán)越來越重。

　　醫(yī)療O2O，BAT的下一個(gè)戰(zhàn)場

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　　從數(shù)據(jù)上來看，BAT均在醫(yī)療領(lǐng)域有著大規(guī)模的投資形行為，而在投資方向上也從醫(yī)療O2O延伸到了智能硬件。雖然從市場份額上來看，平安集團(tuán)的平安健康管家和春雨醫(yī)生暫時(shí)領(lǐng)先，但在后續(xù)運(yùn)營和營銷上能否跑贏BAT還不得而知。移動(dòng)醫(yī)療尚處于初級(jí)階段，或許其中不少公司都在等著BAT的待價(jià)而沽。

　　不約而同的是，百度在2013年投資了好大夫在線，騰訊7000萬美金入股丁香園，阿里健康也推出了云醫(yī)院平臺(tái)，三者在在線問醫(yī)上蓄勢待發(fā)。除此之外，騰訊推出了微信智慧醫(yī)院，阿里收購中信21世紀(jì)布局未來醫(yī)院，百度上線了百度醫(yī)生，為醫(yī)療機(jī)構(gòu)的互聯(lián)網(wǎng)化推波助瀾?？梢灶A(yù)見，醫(yī)療O2O的未來少不了BAT的身影。

　　但在旅游、房產(chǎn)、社區(qū)、汽車等O2O領(lǐng)域，BAT卻明顯示弱。同程和攜程憑借行業(yè)優(yōu)勢在旅游市場搶得先機(jī)，去哪兒和阿里旅游恐怕在短時(shí)間內(nèi)難以改寫現(xiàn)狀。搜房網(wǎng)和安居客在房產(chǎn)市場有著很大的先發(fā)優(yōu)勢，而在社區(qū)和汽車O2O領(lǐng)域也被原有行業(yè)巨頭領(lǐng)跑。與此同時(shí)，越來越多的細(xì)分行業(yè)成了創(chuàng)業(yè)者的天堂。以美業(yè)O2O為例，雖然在在概念上被炒得火熱，但落實(shí)到具體的O2O應(yīng)用上，創(chuàng)業(yè)者的努力功不可沒。從一定程度上來說，創(chuàng)業(yè)者才是O2O的定義者，美業(yè)才是踐行O2O服務(wù)性質(zhì)的最佳表現(xiàn)，比如雕爺?shù)暮迂偧乙恢北划?dāng)做O2O的典型案例。然而不得不正視的是，BAT所插足的領(lǐng)域最顯著的特點(diǎn)就是在激烈的競爭之后只有少數(shù)幾家能夠生存下來，也就是說說這是一個(gè)寡頭的市場。而類似于美業(yè)O2O等適合大眾創(chuàng)業(yè)的領(lǐng)域在市場潛力上遠(yuǎn)不能和“寡頭市場”相比。

　　對(duì)于創(chuàng)業(yè)者來講，BAT的可愛之處在于一旦被其青睞，巨大的資本和流量支持，很容易在競爭者之中脫穎而出。而BAT的介入也加速了整個(gè)行業(yè)的發(fā)展，從出行到餐飲莫不過如此，整個(gè)社會(huì)的生活方式都將被其改變。而BAT的可恨之處在于，一旦競爭中的一方被相中，對(duì)于沒有背景的創(chuàng)業(yè)者來講無疑是滅頂之災(zāi)。而BAT頻頻插手移動(dòng)O2O，核心仍在于搭建自己的移動(dòng)生態(tài)，即使在BAT不曾染指的領(lǐng)域，支付寶、微信支付和百度錢包以支付之名進(jìn)行了間接占領(lǐng)，而移動(dòng)支付恰是移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的靈魂。

　　不管怎樣，在PC時(shí)代長成的互聯(lián)網(wǎng)巨頭們把觸手伸到了移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的每一個(gè)角落，移動(dòng)O2O領(lǐng)域創(chuàng)業(yè)者在短時(shí)間內(nèi)也難以走出BAT的陰影。他們是天使也是惡魔，終究是讓每一個(gè)創(chuàng)業(yè)者變相的為其“打工”。

　　

一站式O2O APP開發(fā)

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微軟瘦身：出售地圖技術(shù) 轉(zhuǎn)讓顯示廣告業(yè)務(wù)為哪般

微軟瘦身：出售地圖技術(shù) 轉(zhuǎn)讓顯示廣告業(yè)務(wù)為哪般

　　6月30日，微軟方面宣布，擬關(guān)閉旗下網(wǎng)頁顯示廣告業(yè)務(wù)，并將相關(guān)業(yè)務(wù)的運(yùn)作交給AOL(美國在線)和AppNexus公司負(fù)責(zé)。而作為業(yè)務(wù)重組的一部分，微軟還將進(jìn)行一輪裁員，規(guī)模約為1200人。

據(jù)了解，這部分微軟員工將會(huì)被轉(zhuǎn)至AOL和AppNexus兩家公司，而其他一部分員工，微軟內(nèi)部會(huì)為其提供轉(zhuǎn)崗機(jī)會(huì)。

事實(shí)上，從納德拉(Satya Nadella)擔(dān)任CEO之后，微軟就處于一個(gè)收縮戰(zhàn)線、聚焦精力于核心業(yè)務(wù)的階段。

而除了剝離顯示廣告業(yè)務(wù)之外，微軟也把微軟必應(yīng)的部分地圖生成技術(shù)出售給Uber。據(jù)了解，這部分技術(shù)主要負(fù)責(zé)圖像的取得以及地圖數(shù)據(jù)處理，Uber在這個(gè)交易中也同時(shí)獲得必應(yīng)地圖約100名工程師員工。不過，Uber和微軟雙方都沒有披露包括財(cái)務(wù)在內(nèi)的更多收購細(xì)節(jié)。

某行業(yè)研究機(jī)構(gòu)CEO張毅對(duì)21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報(bào)道記者表示，地圖是O2O領(lǐng)域的核心技術(shù)，如何將核心技術(shù)控制在手里并且減少對(duì)谷歌的依賴，是最近頻傳融得巨資的Uber會(huì)做的第一件事。

　微軟瘦身

據(jù)了解，微軟和AOL達(dá)成合作之后，AOL將會(huì)在全球9個(gè)重要市場管理和出售微軟的顯示廣告、移動(dòng)廣告和視頻廣告，這些市場包括美國、英國、日本、法國、加拿大、德國、意大利、西班牙和巴西。

值得注意的是，此次交易除了微軟將旗下的顯示廣告業(yè)務(wù)交給AOL之外，作為協(xié)議的一部分，AOL在未來的10年間，將以微軟Bing取代谷歌搜索作為默認(rèn)的搜索引擎，協(xié)議自2016年1月份開始生效。

事實(shí)上，微軟的顯示廣告業(yè)務(wù)和必應(yīng)等線上業(yè)務(wù)都屬于微軟執(zhí)行副總裁陸奇所領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)用及服務(wù)事業(yè)部。事實(shí)上，微軟已不再分項(xiàng)公布線上業(yè)務(wù)業(yè)績，但有消息稱，該業(yè)務(wù)過去五年虧損已超過100億美元。

此次除了關(guān)閉顯示廣告業(yè)務(wù)之外，微軟也出售給Uber必應(yīng)的部分地圖技術(shù)。不過，雖說出售技術(shù)，但微軟未曾放棄過必應(yīng)。根據(jù)微軟今年4月發(fā)布的財(cái)報(bào)顯示，該季度搜索引擎廣告收入增長23%，其中必應(yīng)在美國的市場份額達(dá)到19.7%，比上一財(cái)年增長150%。而根據(jù)美國互聯(lián)網(wǎng)流量監(jiān)測機(jī)構(gòu)comScore的近期報(bào)告顯示，微軟必應(yīng)在今年3月的美國搜索市場份額首次超過20%。而納德拉也對(duì)外表示，Bing將在下財(cái)年轉(zhuǎn)虧為盈。

在中國，微軟必應(yīng)搜索主打的實(shí)際上是英文搜索。今年5月，How Old臉部識(shí)別技術(shù)與必應(yīng)圖片搜索結(jié)果進(jìn)行整合，識(shí)別圖片搜索結(jié)果中人像的大致年齡和性別，這一功能也在國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)用戶群體中風(fēng)靡一時(shí)。不過，由于有百度等搜索引擎巨頭占領(lǐng)市場在前，必應(yīng)在國內(nèi)的市場份額依舊不值一提，一直徘徊于1%左右。

艾媒咨詢CEO張毅表示，關(guān)閉顯示廣告業(yè)務(wù)以及出售部分地圖技術(shù)，另一方面也反映了微軟在進(jìn)行改革?！拔④浀漠a(chǎn)品線拉得太長，現(xiàn)在正在縮減不賺錢的業(yè)務(wù)以刺激新業(yè)務(wù)的突破，從而改變‘大企業(yè)病’?！睆堃阏f。

納德拉上任之后，就對(duì)微軟進(jìn)行了大刀闊斧的改革，包括裁員、出售諾基亞工廠等。而近期，納德拉發(fā)給員工的備忘錄中也提出三個(gè)重點(diǎn)發(fā)展領(lǐng)域，即個(gè)人計(jì)算、云平臺(tái)以及企業(yè)生產(chǎn)力。公司開始了一輪又一輪的業(yè)務(wù)重組和精簡，納德拉自去年執(zhí)掌以來，已先后剝離了多個(gè)與核心戰(zhàn)略不相關(guān)的微軟業(yè)務(wù)。

　　Uber補(bǔ)齊短板

據(jù)了解，Uber近期獲得20億美元信用額度，這些資金將來自摩根士丹利、德意志銀行和高盛等大型投行，而最初Uber的目標(biāo)是10億美元信用額度。

有消息稱，Uber創(chuàng)始人特拉維斯?卡拉尼克在一封發(fā)送給投資人的郵件里表示，6月22日，Uber會(huì)在中國正式發(fā)起新一輪的融資，融資金額為15億美元。這些融資完成后，還未上市的Uber融資將超過100億美元，估值可能達(dá)到500億美元，這將創(chuàng)下美國科技公司在上市前的融資紀(jì)錄。

“一旦融資了，可以做的事情就很多了?！睂?duì)于Uber收購必應(yīng)部分地圖技術(shù)，張毅認(rèn)為，Uber近期頻繁傳出獲得巨額融資的消息，這或許是Uber開始進(jìn)行收購的主要?jiǎng)右颉?/p>

而作為O2O領(lǐng)域的核心技術(shù)，Uber一直對(duì)移動(dòng)地圖領(lǐng)域“情有獨(dú)鐘”。目前，Uber正加大努力開發(fā)與地圖、導(dǎo)航以及運(yùn)輸相關(guān)的自主技術(shù)。6月18日，谷歌前地圖業(yè)務(wù)主管布萊恩?麥克蘭登(Brian McClendon)加盟打車應(yīng)用Uber。

今年3月，Uber完成收購DeCarta，后者創(chuàng)建于1996年，總部位于加州圣何塞，提供專注于位置功能的軟件平臺(tái)，包括地圖、本地搜索和逐向?qū)Ш焦δ?。Uber方面表示，對(duì)deCarta的收購?fù)瓿珊?，Uber將繼續(xù)改善基于地圖的產(chǎn)品和服務(wù)，比如UberPOOL服務(wù)。

除此之外，近期Uber還在尋求與百度、私募股權(quán)公司Apax Partners組成財(cái)團(tuán)，聯(lián)合競購諾基亞的地圖業(yè)務(wù)。目前，諾基亞Here地圖業(yè)務(wù)經(jīng)過了多輪競價(jià)，尚未宣布勝出者。

張毅對(duì)21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報(bào)道記者表示，通過在地圖方面的布局，Uber已經(jīng)在逐步減輕對(duì)谷歌地圖數(shù)據(jù)技術(shù)方面的依賴。

“而作為O2O領(lǐng)域的核心，未來Uber也不排除會(huì)成為一個(gè)地圖平臺(tái)公司，除了補(bǔ)齊自身短板之外，也能提供該技術(shù)給合作伙伴?！睆堃銓?duì)記者說。

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[O2O開發(fā)] O2O護(hù)城十訣，你的護(hù)城河在哪里！

[ O2O研究 ] O2O護(hù)城十訣，你的護(hù)城河在哪里！

2015年中旬剛過，一大批關(guān)于o2o死亡的預(yù)言紛至沓來，投資人余鍵總結(jié)了十個(gè)O2O項(xiàng)目的護(hù)城河，并對(duì)如領(lǐng)袖的理想，領(lǐng)袖的信念，商業(yè)模式，強(qiáng)大的團(tuán)隊(duì)，制度和分配，外部聯(lián)盟等各個(gè)可能的O2O護(hù)城河進(jìn)行了深度解讀。

[O2O開發(fā)] O2O護(hù)城十訣，你的護(hù)城河在哪里！

六月初，網(wǎng)絡(luò)曝出“華東地區(qū)O2O項(xiàng)目死亡名單”，更有雕爺在演講中預(yù)言很多O2O產(chǎn)品會(huì)從今年下半年開始死掉，死亡率將超過90%，O2O的每個(gè)領(lǐng)域都擁斥著近百家參與者，誰會(huì)勝出誰會(huì)死亡。

第一道護(hù)城河是“命”，指領(lǐng)袖的理想。

你這一生中有沒有一天突然被一道閃電擊中，然后如夢方醒的說“我此生一定要完成某一件事情”，這就叫天命所歸。漢高祖劉邦見秦始皇出巡，立誓“大丈夫當(dāng)如是也”，這一遠(yuǎn)大理想一直伴隨他建立大漢王朝。孫中山先生立志救人，開始以醫(yī)術(shù)救人于病患，后來發(fā)現(xiàn)社會(huì)黑暗無數(shù)民眾處于水深火熱之中，性命朝夕不保，毅然棄醫(yī)從戎，推行革命，最終推翻了清政府建立民國。所以，做任何事，理想決定了最終的結(jié)果，企業(yè)有理想不一定最后能存在，但沒有理想是絕對(duì)不會(huì)存在。理想還有個(gè)要素是其正義性，就是說他是不是以造福于人為最終目的的，如果是逆人性的理想，基本上也走不下去。

第二道護(hù)城河是“信”，指領(lǐng)袖的信念。

無數(shù)人立下志愿，可真正走到終點(diǎn)的人萬中選一，左右這個(gè)結(jié)果的就是信念。信念是對(duì)價(jià)值觀的堅(jiān)持，馬云說“我從來沒有想過我比別人幸運(yùn)，在最困難的時(shí)候，他們熬不住了，我可以多熬一秒鐘二秒鐘”；唐玄奘歷經(jīng)九九八十一難方取得真經(jīng)修成正果；毛澤東帶領(lǐng)紅軍長征三十萬部隊(duì)歷經(jīng)二萬五千里險(xiǎn)阻圍剿只有二萬五千人到達(dá)終點(diǎn)；王衛(wèi)九次抵押家產(chǎn)東山再起終鑄就順豐神話。這些真不是勵(lì)志小說，而是大概率的活生生的現(xiàn)實(shí)。每一個(gè)走上今日神壇的領(lǐng)袖無一不是在無數(shù)次放棄和堅(jiān)守抉擇中經(jīng)歷了信念拷問的人。對(duì)一個(gè)企業(yè)而言，領(lǐng)袖的信念、團(tuán)隊(duì)的集體信念是立身之本，信念一旦喪失，企業(yè)立即崩塌。

第三道護(hù)城河是“眾”，指強(qiáng)大的團(tuán)隊(duì)。

從來沒有任何一個(gè)組織的成功不是依靠團(tuán)隊(duì)的力量取得，阿里十八羅漢、騰訊五虎、小米七俠都是團(tuán)隊(duì)集體成功的范例。而命運(yùn)多桀的企業(yè)例如盛大、李寧，多有團(tuán)隊(duì)崩離在前，企業(yè)重挫于后。最著名的團(tuán)隊(duì)故事是，1945年，為與蔣介石爭奪東北，毛澤東出險(xiǎn)招，在一架飛機(jī)里塞進(jìn)了日后建國的三位元帥和十五位中將運(yùn)送至東北，所以毛才得以“決勝千里之外”最終贏得東北戰(zhàn)局。每個(gè)領(lǐng)袖都深知與團(tuán)隊(duì)共存亡榮辱的道理，團(tuán)隊(duì)盛則企業(yè)盛，團(tuán)隊(duì)滅則企業(yè)滅，最近的一個(gè)關(guān)于柳青和嘀嘀七人團(tuán)隊(duì)去西藏，被深深打動(dòng)決定加入的故事，也深刻的講述了團(tuán)隊(duì)在戰(zhàn)役中的決定性作用。

第四道護(hù)城河是“利”，指制度和分配。

企業(yè)的基礎(chǔ)在于制度，動(dòng)力在于分配，不同的分“利”方式?jīng)Q定了企業(yè)的發(fā)展。華為1990年率先試點(diǎn)員工持股方案，時(shí)至今日造就了無數(shù)千萬富翁，也締造了華為世界五百強(qiáng)的輝煌。而阿里特色的合伙人制度，無疑也是馬云精心設(shè)計(jì)通向102年偉大企業(yè)夢想的重要保障。不同的制度典范還有小米的極度扁平化制度;新加坡亞洲價(jià)值觀下的獨(dú)特民主制度;以及習(xí)李政府一系列推動(dòng)中國進(jìn)入世界主導(dǎo)者的制度創(chuàng)新。對(duì)于企業(yè)而言，由于領(lǐng)袖運(yùn)作企業(yè)的藝術(shù)有所不同，所以會(huì)存在各種不同的制度創(chuàng)新，可以評(píng)判的是，能推動(dòng)內(nèi)外力量完成企業(yè)使命的制度就是好制度。

第五道護(hù)城河是“同”，指外部聯(lián)盟。

歷史上，能成就霸業(yè)者，無不是深諳聯(lián)盟之道。劉邦之所以在垓下之戰(zhàn)讓項(xiàng)羽陷入十面埋伏，是聯(lián)盟韓信、彭越、英布的結(jié)果;清末孫中山為推翻清政府設(shè)計(jì)的九角十八星旗，兼顧了當(dāng)時(shí)18個(gè)省的反清力量的政治訴求，也是孫中山聯(lián)盟精神的體現(xiàn)。企業(yè)壯大的過程是不斷交朋友發(fā)展友邦的過程，而不是不停的結(jié)怨攻伐，類似360發(fā)動(dòng)的3Q、3B、小3大戰(zhàn)等，使360建立了獨(dú)夫黷武的圈內(nèi)印象，顯然對(duì)其調(diào)動(dòng)社會(huì)資源時(shí)會(huì)起到負(fù)面作用。同樣，騰訊和阿里在電商和社交領(lǐng)域也交手多次，但他們也會(huì)聯(lián)盟投資眾安保險(xiǎn)和華誼兄弟，充分說明了馬云馬化騰在政治上的成熟。聯(lián)盟的最高境界是：幫他人實(shí)現(xiàn)夢想，我順帶實(shí)現(xiàn)。

第六道護(hù)城河是“異”，指獨(dú)特的商業(yè)模式。

商業(yè)模式是企業(yè)盈利和快速壯大的方法，最首要的是定位，即做什么服務(wù)誰。以汽車后服務(wù)市場O2O為例，拿到風(fēng)投支持的上門保養(yǎng)品牌就有弼馬溫、卡拉丁、E保養(yǎng)、易快修、摩卡i車、博湃養(yǎng)車等十多家，如果再多一家同類型的，風(fēng)投還會(huì)感興趣么?一桌菜都是雕爺牛腩再好吃也膩了。那我們做個(gè)“中國最大的公允第三方汽車故障檢測以及維修方案提供者”如何，就跳進(jìn)了藍(lán)海，在風(fēng)險(xiǎn)投資這一役就有更高的勝算。對(duì)商業(yè)模式設(shè)計(jì)有兩個(gè)思維和大家交流，其一是建立圍棋思維，棋藝之精在圍不在殺，不戰(zhàn)而勝為至勝;其二藍(lán)海思維，如果太擁擠，換個(gè)維次，就不擁擠。

凡做APP平臺(tái)工具的，必須要下沉與內(nèi)容同盟，你不下沉，競爭對(duì)手會(huì)掏空你，要向上下產(chǎn)業(yè)滲透，反過來支撐工具的存在。

研究美國新加坡的國家模式、基督教佛教的宗教模式也能有啟發(fā)，他們都是最大的“企業(yè)”。

第七道護(hù)城河是“相”，指獨(dú)一無二的印象。

任何一個(gè)企業(yè)的經(jīng)營都是在建立印象，諾貝爾、奧斯卡、米其林因?yàn)榻⒘瞬豢商娲挠∠笏越?jīng)久不衰，奔馳、寶馬、香奈兒、巴寶莉也是如此。京東正是建立了能始終對(duì)所售商品負(fù)責(zé)的印象，所以能不斷侵蝕阿里的份額；而小米建立了優(yōu)質(zhì)發(fā)燒低價(jià)的印象，從無數(shù)手機(jī)競爭的紅海中脫穎而出。陌陌建立了“約炮”的印象而勝出，現(xiàn)在轉(zhuǎn)為興趣社交，或許面臨驚險(xiǎn)一躍，他能否成功亦未可知。網(wǎng)易用丁磊代言考拉海購或許反而模糊了印象。


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