2015年O2O產(chǎn)業(yè)正如以為評論家所說“看的見的地方，都是BAT的戰(zhàn)場，O2O當(dāng)然也在其中”。
隨著美元加息，全球資本市場都進(jìn)入熊市，各種資產(chǎn)都在貶值的市場趨勢出現(xiàn)了，以BAT為代表的強(qiáng)勢公司，憑借充沛的現(xiàn)金流，開始向所有的行業(yè)進(jìn)軍抄底，這使得他們在醫(yī)療、教育等熱門市場先后掀起波瀾。
與此同時，因?yàn)镺2O產(chǎn)業(yè)創(chuàng)業(yè)者的辛苦勞作，O2O市場的總量已經(jīng)近5000億元。這意味著包括BAT在內(nèi)的巨頭，以及京東、小米等次強(qiáng)公司都已把 O2O視為一個必爭的市場。然而，它們爭也就罷了，它們爭斗的結(jié)果是讓這個行業(yè)的各項(xiàng)成本都居高不下。據(jù)一家獵頭公司披露的數(shù)據(jù)顯示，2015年所有的地 推崗位的薪酬都上調(diào)了30%，這很大程度是因?yàn)锽AT都在發(fā)力這個市場造成的。而在市場推廣方面的成本，更是成倍的增加，O2O企業(yè)獲取用戶的平均成本從 兩年前的5塊錢，暴漲到今天的25塊錢。這直接讓燒錢補(bǔ)貼用戶的模式越來越難以為繼，事實(shí)上補(bǔ)貼越多，死的越快的情況不斷出現(xiàn)，如今在這個行業(yè)很多取得巨 額融資的公司往往就是缺乏核心競爭力，只會燒錢的，但是又綁架了投資人的公司。
成本上升只是BAT入局帶來的變化之一，另一個變化是BAT入局讓全行業(yè)的融資成本進(jìn)一步高漲。小米的投資人童士豪先生曾親口對我說：“在過去的十 年里，風(fēng)險投資界總共投入了超過40億美金的資金到中國的電子商務(wù)行業(yè)，僅僅只有七家美股上市公司出現(xiàn)，且一半經(jīng)營的不算太好。因此在面對O2O市場時， 投資人會更加理性地看待中國市場，會把企業(yè)的實(shí)際經(jīng)營情況放在更加重要的位置。這意味著國內(nèi)很多O2O創(chuàng)業(yè)家不可能拿到錢，因?yàn)橥顿Y人把錢給你，不如給更 成熟的公司，成功率更高?！?/p>
于是，在BAT入局和資本寒冬雙重作用下，今年O2O產(chǎn)業(yè)陷入了破產(chǎn)潮。但是，我們要說“不做死，就不會死！”O(jiān)2O走到今天這一步，本質(zhì)上是創(chuàng)業(yè)者和投資人，無視商業(yè)規(guī)律，濫用補(bǔ)貼策略，片面求快的報應(yīng)。
該怎么辦？一條路是學(xué)新美大，通過合并，換取更大的融資和BAT硬干。另一條路，是大家可以從身邊學(xué)習(xí)。國內(nèi)目前只有一家O2O公司完全沒有財務(wù)壓 力，那就是2014年創(chuàng)立的泰笛洗滌，泰笛洗滌這個月剛剛宣布自己蘇州地區(qū)的業(yè)務(wù)完全實(shí)現(xiàn)盈利，其它幾個城市只是時間問題。為什么？大家都在垂死掙扎的時 候，這家公司既不裁員，也不降低服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，卻能率先實(shí)現(xiàn)盈利呢？筆者通過總結(jié)泰笛洗滌的運(yùn)營策略，把這三套方法提煉為O2O企業(yè)的續(xù)命三招。
O2O續(xù)命發(fā)展之路：三招讓企業(yè)滿血覺醒！
筆者了解過，泰笛洗滌在業(yè)內(nèi)一直很“奇葩”，因?yàn)樗炔蛔鲅a(bǔ)貼，也不搞價格戰(zhàn)，但是卻發(fā)展的非?？臁Ｎ矣X得就是靠著這三招，讓企業(yè)能夠始終在健康的財務(wù)表現(xiàn)下，快速發(fā)展。
第一，早早確定自己的核心業(yè)務(wù)。對于創(chuàng)業(yè)公司來說，早點(diǎn)確定自己的核心業(yè)務(wù)非常重要。核心業(yè)務(wù)是公司的靈魂，比如阿里的核心業(yè)務(wù)是支付寶，騰訊過去 是QQ，現(xiàn)在是微信。核心業(yè)務(wù)的確立，可以幫助公司集中力量，抓主要矛盾，削減不必要的開支。像美國的西南航空公司，是一家管理非常寬松的公司，幾乎機(jī)組 人員可以在飛機(jī)上無所不能，如過生日的乘客唱首生日歌之類的，但是航空公司從來不允許員工在飛機(jī)上給乘客放由紙片做成的生日彩花。原因就是：公司的使命是 提供給乘客世界上最廉價的機(jī)票，向過生日乘客提供生日彩花意味著公司要額外雇傭清潔工清理飛機(jī)，勢必增加航班的成本，不利于公司實(shí)現(xiàn)核心業(yè)務(wù)的目標(biāo)。
而對于泰笛洗滌來說，它希望做的是中國上門服務(wù)的領(lǐng)軍企業(yè)，它所面對的市場，存在著幾種業(yè)態(tài)，要不就是傳統(tǒng)的洗衣店模式，要不就是自建工廠和物流的模式（其實(shí)自建的模式未必能保證服務(wù)質(zhì)量），亦或者就做一個純信息發(fā)布平臺，但是服務(wù)響應(yīng)無保證。
泰笛洗滌認(rèn)識到它的核心業(yè)務(wù)就是要打造一支能成為高端用戶生活管家的服務(wù)隊(duì)伍。因此頗有遠(yuǎn)見地把資源壓在了自己的物流服務(wù)團(tuán)隊(duì)上。泰笛洗滌以洗衣業(yè) 務(wù)為切入點(diǎn)，憑借這個接受過統(tǒng)一培訓(xùn)的團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)上門取衣和送衣業(yè)務(wù)，幫助客戶將送洗衣服送洗并取回，解決了快速響應(yīng)，快速送還的問題。
由于確立好了核心業(yè)務(wù)，并培育好了公司的核心團(tuán)隊(duì)，泰笛的業(yè)務(wù)擴(kuò)張如魚得水。O2O企業(yè)單靠一招鮮很難盈利，公司在具備一定的客戶資源后，就需要開 辟合適的新業(yè)務(wù)線。但是由于長期的價格補(bǔ)貼，導(dǎo)致很多公司壓根沒有典型和忠誠的用戶，難以推出新業(yè)務(wù)，2015年，泰笛創(chuàng)新推出了綠植上門服務(wù)，為高端用 戶照顧家里的花花草草。如今憑借著良好的定位，這一塊業(yè)務(wù)成為了泰笛洗滌新的業(yè)務(wù)增長點(diǎn)?？梢钥隙ㄎ磥恚┑严礈爝€要圍繞這個人群做更多的業(yè)務(wù)探索，幫助 企業(yè)賺取更多利潤。
雷軍先生曾在《企業(yè)過冬秘訣》一文提過，企業(yè)應(yīng)當(dāng)“該花的錢，一分錢也不要少”，在創(chuàng)業(yè)的早期，泰笛洗滌也是飽受爭議，因?yàn)榇蠹覍?shí)在看不懂它自建服務(wù)團(tuán)隊(duì)的價值，如今已經(jīng)位列行業(yè)前三的泰笛洗滌（實(shí)際上是第一），讓所有懷疑這個團(tuán)隊(duì)意義的人閉上了嘴。
所以，所有的O2O公司應(yīng)該及時止損，果斷砍掉核心業(yè)務(wù)以外的多余產(chǎn)品。
其次，定價要合理，謝絕低價競爭。國內(nèi)很多O2O企業(yè)，由于對服務(wù)的干涉能力有限，又缺乏優(yōu)秀的營銷策劃能力，獲客能力一直不高。為了彌補(bǔ)這部分的 缺陷，它們盲目降價，最終陷入了價格戰(zhàn)的黑洞。上個世紀(jì)80時代，張瑞敏怒砸海爾出廠的不合格冰箱，當(dāng)時很多人不理解，因?yàn)椴缓细竦谋?，按照市場的?guī) 矩，降點(diǎn)價也能賣出去。但是一個成大事的企業(yè)家是不可能容忍自己提供的是物差價廉的產(chǎn)品的。
同仁堂從來沒有冬天，無論外面怎么變，同仁堂的藥都是客單價最高的，而且也不會有人懷疑同仁堂的品質(zhì)，它在中國就是藥材品質(zhì)的象征。同理，一般O2O企業(yè)犯得錯誤，就是以為只要打價格戰(zhàn)，就能把品質(zhì)問題糊弄過去，結(jié)果背離了商業(yè)的本質(zhì)：你不賺錢，服務(wù)能力沒法提升。
泰笛洗滌從第一天開始就謝絕任何的價格戰(zhàn)，不去傷害任何友商的利益，也不為了更便宜的供應(yīng)鏈和粗制的供應(yīng)商合作，只有兩邊的工作做好了，企業(yè)的高價格才有空間。
而且，泰笛不貪多，抓住精準(zhǔn)人群做服務(wù)。企業(yè)追求更高的訂單價，單靠服務(wù)創(chuàng)新是不夠的，還要找到匹配的人群做服務(wù)。泰笛在公司創(chuàng)立之初，就確立了切 高端市場的目標(biāo)。因?yàn)檫@個人群更看重品質(zhì)和服務(wù)，也確實(shí)需要上門洗衣這樣的生活服務(wù)，而不像別的市場的用戶，只對價格補(bǔ)貼的刺激有反應(yīng)，而補(bǔ)貼一停就放棄 使用。另外，更加精準(zhǔn)的人群，也讓公司的市場推廣成本下降，高端用戶樂于分享給高端用戶，這為泰笛有效節(jié)約了公司的市場資源。正是因?yàn)榉?wù)好了這個人群， 雖然泰笛洗滌價格最高，卻在這個行業(yè)居于領(lǐng)軍地位。
別的O2O企業(yè)，應(yīng)該重新審視自己的客戶，拋棄不能帶來利潤的客戶，因?yàn)榻裉爝@毫無意義。
總之，在今天這個資本市場普遍下滑的歷史階段，O2O企業(yè)要想延續(xù)自己的商業(yè)生命，就必須大刀闊斧地進(jìn)行改革，增強(qiáng)公司自身的造血能力。顯然泰笛洗滌的模式是一個很好的樣板。
